由于公務(wù)消費受限、經(jīng)濟增長放緩，今年白酒經(jīng)銷商和廠家普遍感到壓力很大，部分經(jīng)銷商甚至面臨生存的考驗。面對新形勢、新環(huán)境，一些經(jīng)銷商在管理上遇到了很多新問題和新困惑。

　　困惑之一：“虎狼”之師為什么變成了一群小綿羊?

　　江老板下海創(chuàng)業(yè)的第一份生意就是白酒，歷經(jīng)多年的打拼，成為當?shù)厥袌鰯?shù)一數(shù)二的酒類商貿(mào)公司，還先后拿下了茅臺、五糧液、劍南春、瀘州老窖和紅花郎酒等多家知名品牌的代理權(quán)，成為當?shù)鼐平绲拇罄�。而更讓他引以為傲的是，�?jīng)過多年的打拼，手下成長起來一支能征善戰(zhàn)的“虎狼”之師。

　　可是，讓江老板困惑的是，這兩年這支“虎狼”之師怎么變成了一群小綿羊?2012年以來，無論是新品牌推廣，還是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售渠道的調(diào)整，自己的這支營銷鐵軍，都表現(xiàn)得不盡如人意，甚至可以說戰(zhàn)斗力低下。

　　“這還是我那幫兄弟嗎?過去那支精神抖擻、斗志高漲、攻無不克、戰(zhàn)無不勝的營銷鐵軍去哪兒了?”望著一幫老兄弟，江老板一臉的疑惑和憤怒。

　　經(jīng)了解，想當年這支隊伍確實十分了得，但是，近10年的好日子，尤其是拿到“茅五劍”這些稀缺品牌之后，他們不再需要沖鋒陷陣了，而是被下游客戶求著、捧著。他們不僅收入豐厚、穩(wěn)定，而且靠戰(zhàn)功和資歷的積累，還大都升遷成了管理者。

　　由于他們的管理團隊比較穩(wěn)定，缺乏競爭，后來進入的一些能力強的年輕人成長起來以后，因為看不到成長的前途，離開了公司。公司的骨干人員，基本上還是江老板10年前打天下時的班底。

　　白酒業(yè)黃金10年的大發(fā)展、舒適的環(huán)境、安穩(wěn)的工作和生活，使他們退化了，“八旗子弟”作風漸重。

　　困惑之二：優(yōu)秀的員工為什么背叛我?

　　同江老板一樣，有不少經(jīng)銷商向我談到過優(yōu)秀員工離職這個問題，從上面的分析看，江老板家一些年輕而優(yōu)秀員工的離職，與人才上升通道出現(xiàn)了“天花板”是有關(guān)系的。而劉老板是個縣級的經(jīng)銷商，也面臨著能干的員工頻繁辭職的困惑。跟進了解之后發(fā)現(xiàn)，每到月底發(fā)工資時，老板娘要對績效工資、提成等進行分配調(diào)解。二次分配中，常常無理由地給自己的親戚或者喜歡的員工多分些，而貢獻大的優(yōu)秀員工卻受到了損失，甚至干得差的比干得好的少拿不了多少。調(diào)節(jié)制度成了一個制造不公平，打擊優(yōu)秀員工積極性的工具。如此下來，一是逼勤人變懶，二是親人扎堆，三是業(yè)績導向的制度在執(zhí)行中走了樣，變成了關(guān)系導向。人人不是想著干事，而是想著搞關(guān)系，討老板娘歡心。

　　而許老板遇到的困惑卻又有所不同，近兩年，自己的業(yè)績排名靠前的業(yè)務(wù)人員，總被競品挖走。拿錢最多的骨干卻被挖走了，只是因為錢的問題嗎?顯然不是。

　　根據(jù)調(diào)研市場遇到的類似問題來看，優(yōu)秀員工離職，主要集中在三個方面：一是績效考核制度設(shè)計不合理，拿錢少，或者是考核不公平;二是個人發(fā)展受限;三是團隊氛圍不友好。

　　困惑之三：執(zhí)行力下降，種一葫蘆，收一瓢。

　　蘇老板的困惑同江老板卻又有所不同，一幫一起打拼多年的兄弟，經(jīng)過幾年的好日子，忽然變了。一方面，變得腳小屁股大了，懶了;另一方面，不愛學習和思考，喜歡憑著過去的經(jīng)驗做事，做好了不知道好在哪，差又不知道差在哪兒?當初一些打江山的激情不知道去哪兒了!

　　這種狀態(tài)，在行業(yè)形勢好的時候，可以跟著掙錢;一旦行業(yè)形勢不好，就束手無策了。結(jié)果導致，公司該投入的投了，該花的錢花了，可事情卻總做得不到位，工作不是推動太慢，就是有頭無尾，不了了之，結(jié)果與目標偏差太大。甚至虧損。

　　困惑之四：培訓也沒有多大效果!

　　面對一支激情不足、執(zhí)行力下降的隊伍，江老板和蘇老板都選擇了加強培訓，一方面自己和管理層去外面學習，回公司再給員工培訓;另一方面，高薪聘請外部的講師來公司培訓。但是，卻發(fā)現(xiàn)員工缺少學習勁頭，聽不進去，學習后又依舊如初。既觸動不了心靈，也喚醒不了激情和斗志，枉費一番功夫!

　　公司猶如一鍋溫吞水，員工就像一群悠閑的青蛙，懶懶地游動著。

　　“員工的激情去哪兒了呢?”江老板問。

　　困惑之五：為什么我在干，他們卻在看?

　　以上幾位老板們的困惑，讓我想起了一位朋友的困惑。朋友調(diào)任某所所長時，工作一段時間后，發(fā)現(xiàn)所里人不多，但員工不是年齡大的，就是以照顧家為主的，大多是把工作當作養(yǎng)老顧家的。換句話說，不是熬退休的，就是資格老的，要么就是有背景。單位的氣氛沉悶，缺乏朝氣和活力，大家比著少干活。工作上不來，上面分下來的指標，就只能自己杠著向前沖。干了一段時間，他覺得不對，“我是所長呀，憑什么我在干，他們卻在看呀?”

　　“不行，得改革!”于是，就著手進行改革和調(diào)整。

　　綜合分析以上困惑，不禁讓人感慨，“生于憂患，死于安樂”。很多人很多公司，在大風大浪里都能傲然走過，搏風擊浪，奪取一個又一個勝利，取得成功。而卻在安逸的環(huán)境中退化，迷失了方向，停滯不前，被人超越。

　　挖掘深層次的原因是公司管理出了問題，公司的“尺子”——制度出了問題。一方面，不能與時俱進，制度不健全，缺少創(chuàng)新，或者多年沒有修訂完善過。另一方面，有制度，卻執(zhí)行不到位，或執(zhí)行走樣，選擇性執(zhí)行，執(zhí)行不公，甚至沒有執(zhí)行。

　　有“尺子”不用，或者“兩個尺子”量人。

　　制度的問題，帶來流程和體系的問題，躺在功勞簿上享受的人多了，做事的人少了。當外部環(huán)境的變化，新的挑?