茂盛公司知識管理變革失敗最根本的原因是公司從上下對知識管理的認(rèn)識還停留在一個“概念”的層面上。他們并不清楚知識管理的準(zhǔn)確意義是什么?也不知道在公司實(shí)施“知識管理”變革的過程中，具體要進(jìn)行哪些工作，應(yīng)該遵循哪些原則。
正確理解知識管理是做知識管理變革的首要任務(wù)。通常來說知識管理是一個系統(tǒng)地、合作地獲取、創(chuàng)造、綜合、分享信息、觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也可以說是一個建立學(xué)習(xí)型組織的過程。彼得-德魯克說過：管理的本質(zhì)是在于“做什么”而不是“是什么”，我們的重點(diǎn)應(yīng)該在于如何完成這個過程，如何建立學(xué)習(xí)型組織。
應(yīng)該首先明確的是建立學(xué)新型組織不是一蹴而就的，需要長期堅(jiān)持不懈的努力和投入。公司在開始時就要有這種認(rèn)識。完成知識管理變革的主要任務(wù)可以分為四大部分：戰(zhàn)略、人、技術(shù)、流程。
制定一個基于公司整體戰(zhàn)略的知識管理戰(zhàn)略是做好知識管理變革的第一步。
建立知識管理戰(zhàn)略通常有以下三步：
確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力 由于知識管理不能脫離公司的目標(biāo)而獨(dú)立存在。它必須與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，才有成功的基礎(chǔ)。
不同的公司戰(zhàn)略將導(dǎo)致差別巨大的知識管理戰(zhàn)略，如神州數(shù)碼的長遠(yuǎn)目標(biāo)是“做一間長久的、有規(guī)模的、高科技的百年企業(yè)。”根據(jù)這個戰(zhàn)略目標(biāo)制定出神州數(shù)碼的知識管理戰(zhàn)略，即“長久的”—知識必須有積累：“有規(guī)模的”—知識必須能在大范圍內(nèi)共享：“高科技的”—管理的知識必須能提煉成高附價值的。
茂盛公司首先應(yīng)該做的是依據(jù)公司戰(zhàn)略制定相應(yīng)的知識管理戰(zhàn)略，在這個過程中也同時統(tǒng)一了全體員工尤其是管理人員對于知識管理的認(rèn)識。
很難想象，一個沒有統(tǒng)一知識管理戰(zhàn)略的公司能夠?qū)⒏鞑块T的知識整合在一個知識管理框架下面。
確定公司知識管理的重點(diǎn)領(lǐng)域首先明確公司的核心競爭里是哪些?比如神州數(shù)碼強(qiáng)大的市場渠道能力、運(yùn)做能力。公司哪些業(yè)務(wù)是未來的發(fā)展重點(diǎn)?比如神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)、軟件產(chǎn)品的研發(fā)。
分析公司潛在收益最大的環(huán)節(jié)等等，從而確定組織內(nèi)部優(yōu)先實(shí)行知識管理的部門或流程名單�？梢圆捎�“計(jì)分卡”方式對各個需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行一個實(shí)施知識管理的綜合衡量，定義出實(shí)施的先后次序。力爭找到投入最小，見效最快的環(huán)節(jié)，可以在企業(yè)內(nèi)部起到示范的作用。
對引入知識管理管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行分析。分析該項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經(jīng)常說某事必須要某人來做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個環(huán)節(jié)進(jìn)行知識管理的內(nèi)容。將這些管理起來，就能達(dá)到該項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程想要做到什么的目標(biāo)。并分析該環(huán)節(jié)現(xiàn)有的知識，包括顯形知識和隱性知識，存放在哪里?制定出它的知識樹狀圖。
茂盛公司并沒有針對員工的實(shí)際知識需求進(jìn)行分析，導(dǎo)致最后的知識管理體系沒有針對員工真正地需求建立，結(jié)果是員工感覺知識管理系統(tǒng)與他們沒什么關(guān)系，他們需要的知識在知識管理系統(tǒng)中反而找不到。
實(shí)際上最難的是如何構(gòu)建一種“分享”的企業(yè)文化，這里企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)文化的改造是長期而艱巨的，簡單說要完成五項(xiàng)工作包括共同遠(yuǎn)景、自我超越、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改變心智模式和系統(tǒng)思考。
茂盛公司并沒有意識到這個問題，如果沒有首先建立一種分享的企業(yè)文化，再好的知識管理系統(tǒng)也很難發(fā)揮作用。
在解決企業(yè)文化的問題同時還要解決人員的問題，實(shí)際上人員的問題可分成三個方面：
1. 領(lǐng)導(dǎo)：如何保證所有人員被激發(fā)和投入到知識管理中;
2. 組織落實(shí)：針對具體的知識管理職能有具體的部門和崗位來落實(shí);
3. 獎勵：激勵知識獲取和共享。
案例中的茂盛公司知識管理的具體推動人員是各部門的秘書，這樣的人員配置再加上根本沒有組織上的保障，知識管理變革怎能不失敗呢?
解決了人員問題后企業(yè)將面對如何規(guī)范知識管理流程的問題，實(shí)際上這個問題可以和知識管理的技術(shù)問題一同解決，但不能在技術(shù)問題之后解決，因?yàn)榱鞒淌侵鲗?dǎo)，不可能讓流程遷就技術(shù)。
流程規(guī)范的目的實(shí)際上是明確職責(zé)和分工，使知識管理更有效率，也為下一步技術(shù)落實(shí)打下基礎(chǔ)。
案例中的茂盛公司實(shí)際上沒有做任何梳理、整合知識管理流程的工作。這源于對整體知識管理體系的認(rèn)識不清。
企業(yè)在知識管理中最后面臨的就是技術(shù)問題，既系統(tǒng)的選用問題：
什么樣的工具是最適合自己的企業(yè)的?
工具和我們的企業(yè)環(huán)境有多少差距，如何彌補(bǔ)這個差距?
如果企業(yè)在前面幾步工作中能夠針對企業(yè)的實(shí)際情況作出深入分析，建立了正確的知識管理戰(zhàn)略，選型的問題就迎刃而解，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)知道自己需要的是什么，只要和廠家所能提供的服務(wù)進(jìn)行對比就可以避免選擇中的失誤。
企業(yè)要完成知識管理變革的工作，要認(rèn)真考慮什么樣的知識管理變革模式適合于自己的企業(yè)，一旦確定方向后就堅(jiān)持不懈地推動變革，對出現(xiàn)的問題及時調(diào)整，直至建立適合自己企業(yè)的高效的知識管理體系。
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