Welchman相信，在大多數(shù)組織里，管理層必須首先調(diào)整工作職能和流程，“你需要先讓人們了解協(xié)作意味著什么，也就是，協(xié)作可能會改變他們?nèi)粘２僮鞯暮诵臉I(yè)務(wù)規(guī)范，因?yàn)樵谌藗兠靼走@些工具將如何改變他們的工作之前，他們通常會抵|制、扭曲甚至破壞它們。”

　　贏得大家的支持

　　從調(diào)查結(jié)果中可以清晰地看到，人的管理仍然是癥結(jié)所在。在那些號稱已經(jīng)在知識管理和協(xié)作間建立了緊密聯(lián)系的公司里，他們在應(yīng)用工具時遇到的最大挑戰(zhàn)是終端用戶的培訓(xùn)，排在2、3位的挑戰(zhàn)分別是，員工對知識管理技術(shù)的抵|制和員工對協(xié)作工具的抵|制。

　　美國信息及圖像管理協(xié)會(AIIM)主席John Mancini說，“那些對這些工具和技巧感興趣的人會起到帶頭作用，其他人會跟隨。”他還建議，需要有一個健康的領(lǐng)導(dǎo)力和預(yù)期管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)，“確保你是認(rèn)真的，從公司高層做起，但也別嘗試一刀切。”

　　事實(shí)證明，如果進(jìn)入到策劃、培訓(xùn)、執(zhí)行層面，你會發(fā)現(xiàn)更多好處，特別是當(dāng)你啟動知識分享項目時，你會發(fā)現(xiàn)，你手頭已經(jīng)有了一個天然的同盟：社交網(wǎng)絡(luò)。

　　年輕一代的員工正引導(dǎo)著一種新的工作哲學(xué)：分享是好的，或者更準(zhǔn)確的說法是：分享是有趣的。

　　“Y一代年輕人之所以想要工作，正是因?yàn)樗麄兿矚g及時性。”(美國人把1980年到1995年間出生的人稱作“Y一代”。)新斯科舍省司法部省級項目官員Brian McDougall說。他所在的部門在使用RHUB通信公司的“TurboMeeting”網(wǎng)絡(luò)會議裝置。

　　協(xié)作應(yīng)用工具越來越多地采用類似Facebook和Twitter的界面和功能。由此，經(jīng)理人們有理由擔(dān)心，員工的工作時間會被所謂的知識分享工具占據(jù)，并為生產(chǎn)力拖后腿。

　　知識分享工具中的社交功能除了帶來一種流行趨勢的興奮感，還帶來社會力量對知識分享的影響。

　　美國教育考試服務(wù)中心(ETS)的Dan Wakeman說，“我們是從SharePoint開始的，投入比較小。我們最開始合作的人是通過一個社交網(wǎng)絡(luò)分析確定的一些意見領(lǐng)袖。”

　　意見領(lǐng)袖就是組織里能對其他人產(chǎn)生社會化影響的人。這種社交化的播種努力伴隨社交工具的使用，讓個體對ETS知識庫的貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可和回報。Wakeman說：“這給了意見領(lǐng)袖獲得認(rèn)可的機(jī)會。”這樣的回報可以消除員工分享經(jīng)驗(yàn)或改變工作習(xí)慣的顧慮。

　　最后，在知識管理和協(xié)作領(lǐng)域，公司正在遭遇真正的可用性和適用性的障礙，正如人們在新科技領(lǐng)域所能預(yù)見到的那樣。由于界面和互動模式的相似性，社交工具可以幫助解決這些問題。

　　調(diào)查顯示，三分之二的知識管理工具和58%的寫作工具都需要被定制以具備實(shí)用性。但是在社交工具的影響下，這兩種工具可以合二為一達(dá)到一種和諧融合，因?yàn)樯缃还ぞ呖梢酝ㄟ^看似無組織的協(xié)作，協(xié)調(diào)高度結(jié)構(gòu)化的知識資源。

　　如何應(yīng)對負(fù)面作用?

　　使用社交網(wǎng)絡(luò)助力知識分享的負(fù)面作用是什么?答案是失去控制。“你不得不忍耐相當(dāng)數(shù)量的混亂。”美國信息及圖像管理協(xié)會(AIIM)主席John Mancini說，“你不能期待太多成果，所以不要花太多功夫。”

　　不愿承擔(dān)風(fēng)險或有嚴(yán)格法律規(guī)定顧慮的公司發(fā)現(xiàn)，擁有凌亂的、廣泛分布的類似Twitter的信息比特(information bits)是不可接受的。

　　然而，注重創(chuàng)意、不受嚴(yán)格約束的公司就可以采用這些工具來鼓勵個人在內(nèi)部分享創(chuàng)意和知識，這樣做是對公司有利的。這樣的體系一旦建立起來，公司因此受惠，就可以影響更多傳統(tǒng)員工、經(jīng)理人，使他們愿意分享并啟動良性循環(huán)。

　　總部位于印度的塔塔咨詢服務(wù)公司(TCS)開發(fā)了一款社交應(yīng)用，叫做“問吧”(Just Ask)，目的是尋找內(nèi)部專家。這個應(yīng)用通過人們的參與及提供的答案來確定專家，它使用的積分系統(tǒng)(一種虛擬貨幣)與公司的積分系統(tǒng)聯(lián)通，員工可以使用這些積分從公司內(nèi)部商店購買商品。

　　員工獲取積分，類似社交媒體游戲的規(guī)則，也因他們的貢獻(xiàn)獲得物質(zhì)回報。塔塔咨詢服務(wù)公司(TCS)網(wǎng)絡(luò)2.0創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人Krish Ashok說，一開始，社交才是唯一的動力，他解釋到，“他們希望自己的照片出現(xiàn)在冠軍榜單中。”(冠軍就是指“問吧”系統(tǒng)里最高級別的專家。)

　　公司文化的轉(zhuǎn)變是長期收益，員工由此可以理解，他們的貢獻(xiàn)能影響公司的資源、能力甚至發(fā)展方向。同時，知識分享也能幫助他們自己的職業(yè)發(fā)展。

　　大多數(shù)受訪公司認(rèn)為，知識分享的目標(biāo)并不是一般意義上的知識分享。只有23%的受訪公司認(rèn)為知識管理工具可以幫助他們創(chuàng)造并維護(hù)可以分享的愿景或目標(biāo)，19%的受訪公司認(rèn)為，知識管理工具可以幫助他們促進(jìn)創(chuàng)新或提供員工滿意度。

　　然而，對那些在知識分享和協(xié)作間了緊密聯(lián)系的公司來說，以上數(shù)據(jù)就高得多。由此可見，正是知識分享與協(xié)作之間的關(guān)聯(lián)導(dǎo)致了差異。AIIM主席John Mancini說，“從這個角度講，如果沒有協(xié)作，就沒有真正的知識分享。”

　　由知識管理與協(xié)作工具相融合所創(chuàng)造的知識分享體系，能為企業(yè)提供多面手的人才，它能與當(dāng)代社交化趨勢融合，提供短期效益，并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體協(xié)作。這樣，企業(yè)領(lǐng)袖和經(jīng)理人們就能真正從更深層次上挖掘人的潛力。

　　作者：Guy Currier

　　來源：Baseline雜志