所有員工，在公司里都只是階段的工作，與老板也只是階段性的合作。所以，若是能從階段性合作來規(guī)劃員工的工作，可能會更加貼近現(xiàn)實。

　　從省心省力的角度來說，老板當然希望員工入職之后能一直穩(wěn)定下來，只要不出問題，且能持續(xù)為公司做出貢獻，員工自己也會得到同步發(fā)展，相得益彰嘛，這有多好。

　　而員工一旦離職，會帶來很多麻煩：

　　首先，花費在老員工身上的培訓成本就全白費了;

　　其次，突然的離職還會打亂正常工作，耽誤工作進度;

　　再次，離職出去的老員工，無論是自己獨立創(chuàng)業(yè)，還是跳到競爭對手那里去，都是麻煩和隱患;

　　最后，你還得重新招聘新員工，從零開始重新培訓新進員工，新員工在剛上任接任期間，工作效率和業(yè)績都沒法保證。

　　總而言之，一堆麻煩事。還是不要離職的好，最好像日本企業(yè)那樣終身制。

　　但是，想法很美好，現(xiàn)實卻很殘酷，尤其在當前浮躁的氛圍之下，員工頻繁跳槽逐漸成為老板的不能承受之重。

　　老板們都在想什么?

　　優(yōu)秀的員工，對公司發(fā)展有價值的員工，最好是長期穩(wěn)定在公司里，大多數(shù)老板是這個出發(fā)點。而基于此，老板必然會產生這樣一些想法和行為：

　　1、員工對公司要忠誠，不能三心二意，離職在某種程度上就是一種叛逃行為，就對不起老板。

　　2、公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和公司利益是至高無上的，員工的個人發(fā)展需要與公司的發(fā)展規(guī)劃相匹配。在利益分配方面，要先確保公司得到發(fā)展與獲取利益，然后再來考慮員工的利益分配。

　　3、先假定員工將會在公司里長期工作，那么，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)工作就不那么著急了，反正是在公司里長期干，可以慢慢來，根據(jù)員工在工作中的實際表現(xiàn)，再來確定員工的發(fā)展規(guī)劃也不遲嘛。

　　4、強調工作資歷與員工收入之間的正比關系，例如鼓勵大家穩(wěn)定在公司里，工資設置中增加工齡工資，每多干一年，多發(fā)一些工齡工資，或是對連續(xù)工作多少年以上的老員工，給予一些特別獎勵，或是工作多少年以上才能享受股份配給等等;

　　5、公司里都有一個較為穩(wěn)定的組織架構圖，員工的職務提升也得要按照這個組織架構圖的總體規(guī)劃，循序漸進地發(fā)展。所以，老板希望員工有耐心，有持續(xù)的進取精神，按照這個公司既定的組織架構圖，一步步發(fā)展。

　　當然，老板們之所以這樣來考慮，都是以員工會在公司長期工作為前提的。更有甚者，有些老板居然把員工當成公司的私有財產，必須完全接受自己的安排調遣。所以，員工當然不能自己想走就走。所有這些，都只是老板們自己的想法。

　　員工的實際想法呢?

　　1、哪里有壓迫，哪里就有反抗。老板壓制員工跳槽，員工反而會由此產生逆反心理，“你不要我跳，我非要跳!”老板壓員工工資，員工就沒辦法反制?在與老板斗智斗勇的歷史上，是從來不缺少智慧的。你不仁，就不要怪我不義了。

　　所以，粗暴的辦法不但不能留住員工，反而會導致員工“未雨綢繆”。一旦公司里有這樣的體制或先例，不等老板動手，員工早就預設了應對措施，確保自己的收入安全。當然，自己的收入安全保證了，誰還管公司的資產損失?誰讓你不仁呢?

　　2、在員工看來，公司與自己是平等的合作關系，應該是同步發(fā)展。為什么非要等公司先發(fā)展，先賺到錢，然后再考慮到我們員工的利益?我今天已經付出了，就應該拿到收益，若是因為老板的無能，導致公司虧損，也非得把員工綁架進去?憑什么要我陪你死啊?

　　再有，怎么能確保公司在發(fā)展贏利之后，一定會兌現(xiàn)對員工的承諾?現(xiàn)在卸磨殺驢、過河拆橋的事情太多了，功臣元老有多少是善終的?所以，別扯那些太遙遠的東西，現(xiàn)實點，起碼，我今天的付出，馬上就要看到回報!

　　3、關于這個職業(yè)規(guī)劃，老板們在這方面的意識較為淡薄，很少主動給員工做職業(yè)規(guī)劃，而能給員工做定期職業(yè)發(fā)展回顧的更是鳳毛麟角。當然，大多數(shù)員工自己也缺乏這方面的規(guī)劃意識。

　　老板不想做，員工不會做，導致國內企業(yè)絕大多數(shù)員工沒有明確的職業(yè)規(guī)劃，往往都是走一步看一步。勞資雙方都無法客觀地看待員工的發(fā)展進步，個人情緒波動、市場波動等等因素都會導致勞資雙方產生埋怨。

　　4、在我們這個時代，能為夢想而工作的人太少了，現(xiàn)實往往殘酷，誰都知道老板畫的餅根本填不飽肚子，所以薪金成了提高員工積極性最直接也最有效的手段，什么也不如人民幣來得堅挺。

　　而目前大部分員工的個人未來收入并不明確。一是收入規(guī)劃太過遠期(最短都是以年為單位)，看不到短期內的收入提升方案。二是量化得不夠清晰，太模糊，往往就是老板一句話：“好好干，到時候我不會虧待你的”。什么叫好好干?好的標準是什么?干得好又能增加多少收入?什么時候可以兌現(xiàn)?不好意思，老板都沒說。員工工作的時候心里敲小鼓，積極性與效率當然要打折扣。

　　5、關于員工資歷與收入的正比關系，老板總會設計些鼓勵機制出來，目的就是要穩(wěn)定員工，這些套路用在生產型企業(yè)是比較合適的，但用在純銷售貿易型企業(yè)的業(yè)務人員身上就出問題了。

　　畢竟，員工也會核算自己的時間投入成本和機會成本，眼見著自己的青春年華不斷消耗在這家公司里，眼見著身邊熟人的進步發(fā)展，眼見著許多外部機會一個個與自己擦身而過，相比之下，這點工齡工資，十年金牌員工的榮譽，或是理論狀態(tài)下的股份配給，就顯得有些可笑了。

　　6、老板要求員工按照公司既定的組織架構來提升職務，可提升過程是否科學?是否公開公正?是否能兼顧到員工的自身愿望?這一切都是問號。并且，越來越多的年輕員工更喜歡跳躍式的發(fā)展(包括職務和待遇)，因為他們覺得，傳統(tǒng)的循序漸進太慢啦!為什么員工熱衷于跳槽?并不是完全對現(xiàn)有公司不滿，而是他們覺得只有跳槽才能實現(xiàn)自己的跳躍性發(fā)展。

　　如何客觀地看待這個問題?

　　1、員工屬于他自己，屬于社會，而不只是屬于公司。所以，即便是培養(yǎng)員工，也是培養(yǎng)員工的自身綜合能力和廣義的社會生存發(fā)展能力，甚至要上升到為社會培養(yǎng)人才的高度，別局限在為公司、為老板而培養(yǎng)。當然，不是每個老板都能有這種境界。