2000年，考克斯通信公司(Cox Communications)的亞利桑那州(Arizona)分公司已經(jīng)3年沒能完成一項預算，公司損益表一片混亂，員工士氣跌到最低谷。而今天，這家分公司成為組織效率的典范，亞利桑那州成為Cox公司規(guī)模最大最成功的業(yè)務區(qū)域。16億美元的業(yè)務遍及全州，這令整個電纜系統(tǒng)行業(yè)羨慕不已。是什么原因讓公司發(fā)生如此變化?又獲得如此成功?其實公司所做的只是重新評估了領導風格，而后就有了這樣的利潤。

　　史蒂夫·里茲利(Steve Rizley)就是在那個關(guān)鍵時刻接手了Cox亞利桑那分公司。他是位有天賦的領導者，對員工既關(guān)愛，又十分強硬。史蒂夫立即開始把工作重點放在公司內(nèi)部的員工上。他巧妙地完成了領導風格的變革，公司得到難以置信的發(fā)展——僅僅兩年多一點的時間，從7億美元增長到13億美元。那么，什么才是他們這種領導版本的核心呢?

　　傳統(tǒng)型或交易型領導者說：“我是領導者，而你是追隨者;我有你需要的東西(金錢)，你有我需要的東西(勞動)。所以讓我們來交換。”而像史蒂夫這樣的變革型領導者明白，有比這更緊要的東西。他不僅挑戰(zhàn)他的員工去獲得職業(yè)上的發(fā)展，而且要獲得個人的發(fā)展——情感和智慧的發(fā)展。

　　在這種新的范式里，變革型領導認識到，他和員工要取得成功，必須滿足以下四種不可談判的人性需求。

　　首先，可以說也是最重要的，就是愛和被愛的需求(the need to love and be loved)。這聽起來有點肉麻，但那些既沒有得到愛也沒有付出愛的人——我所說的愛是指對另外一個人的關(guān)注和行動完全是為了他好——就不可能是身心完全健康的人。通常，我們認為愛是日常工作世界范圍以外的東西，但是變革型領導者清楚地知道，要領導和發(fā)展一支強大的全力以赴的員工隊伍，必須在態(tài)度強硬的同時關(guān)愛他們。

　　第二是成長的需求(the need to grow)。公司除成長之外，唯一的選擇只能是死亡和衰退。變革型領導者意識到，發(fā)展停滯或維持現(xiàn)狀，只不過是人類想象中的神話。實際上自然界根本就不存在這樣的穩(wěn)定。即使在一個平衡的生態(tài)系統(tǒng)中，要么是擴張性的、展開性的成長，要么是退化、衰敗，最后直至滅亡。通過創(chuàng)造，讓員工(和我們自己)得到成長的一種文化，我們作為領導者、員工以及人，也正在拓展自己的能力。

　　第三是做出貢獻的需求(the need to contribute)。當我們把這一需求看作是具有兩極的電池，就能完全理解了。負極提醒我們，無法做貢獻的部分要被淘汰。這種情況我們總是在自然界里能看到。而且，在原始的前意識里，我們似乎都知道這個基本事實。沒有重大貢獻，會讓人產(chǎn)生痛苦焦慮，通常雖然只是模糊感覺，但卻一觸即發(fā)。另一極，就是正極，解答了這種焦慮。當我們有重大貢獻時，就會獲得莫名的內(nèi)心平靜。我們知道自己的歸屬。這條簡單的原理就是：當我們忘我地為他人做貢獻時，人生才有意義。員工必須知道自己正在為整個組織做貢獻，才會感到充實，感到被賦予了權(quán)利。

　　實現(xiàn)全面領導、獲得成效和快樂需要滿足的第四個也是最后一個需求，就是對意義的需求(the need for meaning)。我們是探尋意義的生物。假如生活缺乏明確的意義感，假如所做的事情缺乏更大的目的，不管我們得到了什么，都不會完全滿足。

　　變革型領導者明白，滿足這四個需求可不是件容易的事，但是當員工的需求在日常工作中得到了滿足，神奇的事情便開始出現(xiàn)了：員工本能地做出更加了不起的事情，變得更加富有激情和創(chuàng)造力，工作更加投入、更有成效。結(jié)果毋庸置疑——許多情況下這些成果是不容質(zhì)疑、可衡量的，而且令人驚嘆不已。

　　你曾經(jīng)與滿足上述需求的領導者共事過嗎?或者認識這樣的領導者?他或她的領導風格是否提升了組織績效?

　　Cleve Stevens博士為《財富》500強公司的CEO提供變革型領導咨詢。他是位于洛杉磯的Owl Sight Intentions Inc公司的創(chuàng)始人和公司總裁。你可通過電子郵件cs@owlsightintentions.com與他聯(lián)系。

　　翻譯：葛曉紅 來源：哈佛商業(yè)評論