在近期舉辦的一次中小型企業(yè)管理研討會(huì)上，幾個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老板聚在一起談起了人的問(wèn)題：X老板說(shuō)自己最近招的幾個(gè)大學(xué)生都“飛”了，他也不理解個(gè)中緣由。Y 老板說(shuō)現(xiàn)在的90后員工管理起來(lái)太麻煩了，動(dòng)不動(dòng)就“閃人”。Z老板更是感同身受:公司前段時(shí)間辛辛苦苦招來(lái)了十幾個(gè)人，并且經(jīng)過(guò)了五天的系統(tǒng)培訓(xùn)，誰(shuí)知不到一個(gè)月的工作時(shí)間，卻走80%......

　　在筆者的詳細(xì)了解下，發(fā)現(xiàn)這三家公司都是成立不足三年的創(chuàng)業(yè)型公司。依筆者看來(lái)：創(chuàng)業(yè)型公司的員工管理處在人才的積累和沉淀期，這個(gè)階段公司的主要精力基本上都是以業(yè)務(wù)為重心，由于公司各方面的制度和體系都在健全中，新招人員如果公司前期沒(méi)有讓其擺正和公司共同成長(zhǎng)的價(jià)值觀或者我們?cè)诿嬖嚂r(shí)如果盲目夸大企業(yè)現(xiàn)狀的話，員工入職后兩個(gè)月內(nèi)頻繁離職便不足為奇。

　　無(wú)論個(gè)人的發(fā)展還是企業(yè)的成長(zhǎng)也好，筆者個(gè)人覺(jué)得都是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。俗語(yǔ)說(shuō)的好：十年寒窗無(wú)人問(wèn)，一舉成名天下知。從客觀規(guī)律上講，人的一生一般分為五個(gè)階段，第一階段是萌芽期(0-20歲)，這個(gè)階段是人的價(jià)值觀、世界觀意識(shí)初步形成的階段;第二階段是探索期(20-30歲)，探索期按人的意識(shí)行為的轉(zhuǎn)變有這樣一個(gè)順序行為：試探-嘗試-轉(zhuǎn)變-初步承諾。第三階段是成長(zhǎng)期(30-40歲)，也是人在職場(chǎng)中的各種意識(shí)的穩(wěn)定期和建立期，第四階段是成熟期(40-50)，是人在職場(chǎng)價(jià)值最大化的階段;第五階段是秋暮期(50-60歲)，落葉知秋的年齡，屬于職業(yè)生涯退出階段。我想這也是對(duì)個(gè)人發(fā)展中個(gè)人能力的沉淀和爆發(fā)最好的詮釋。具體的創(chuàng)業(yè)型公司來(lái)說(shuō)，我們的新招人員，如果是沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)或工作經(jīng)驗(yàn)較少的應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，他們多處在職業(yè)的探索期，我們前期對(duì)其個(gè)人的價(jià)值觀、世界觀一定要有個(gè)初步的判斷，其次才是看其現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)力、技能和我們所期待崗位的匹配性，另外要通過(guò)各種方式讓其明白“欲速則不達(dá)”的真正含義。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，據(jù)筆者的親身經(jīng)歷及對(duì)多家企業(yè)長(zhǎng)年的跟蹤走訪中了解到;企業(yè)發(fā)展過(guò)程中15人是個(gè)坎，50人是個(gè)坎，200人又是個(gè)坎，管理方法不改進(jìn)，一般無(wú)法進(jìn)一步發(fā)展。筆者發(fā)現(xiàn)公司只要一過(guò)十個(gè)人，老板一人根本看不過(guò)來(lái)，整個(gè)公司就像個(gè)篩子一樣，到處都是洞，盈利能力就可想而知了。

　　另外，一個(gè)老板事事親力親為的公司，很難過(guò)15人。一個(gè)人能力強(qiáng)，可直接管理七八個(gè)人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導(dǎo)四五個(gè)人。各個(gè)國(guó)家效率最高的部門就是軍隊(duì)，看看軍隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)：一個(gè)班十一二個(gè)人，除班長(zhǎng)外還有一個(gè)副班長(zhǎng)，三個(gè)班一個(gè)排，三個(gè)排一個(gè)連，以此類推。團(tuán)長(zhǎng)管一千多人，可能只認(rèn)識(shí)其中百十來(lái)人。團(tuán)長(zhǎng)看見(jiàn)某個(gè)士兵有問(wèn)題，絕對(duì)不會(huì)罵士兵，他只會(huì)罵士兵所在營(yíng)的營(yíng)長(zhǎng)，營(yíng)長(zhǎng)則再罵連長(zhǎng)，一級(jí)管理一級(jí)，最后班長(zhǎng)把該士兵剝皮了事。所以軍隊(duì)盡管有千軍萬(wàn)馬，依然能做到令行禁止。這就是我們倡導(dǎo)層級(jí)管理的原因。

　　在以往的培訓(xùn)課程上也不斷有企業(yè)老板提出：怎樣可以加快企業(yè)發(fā)展的步伐?我告訴他們做企業(yè)好比建房，創(chuàng)業(yè)期好比打地基，只有地基打的結(jié)實(shí)，房子才穩(wěn)固，才能為基業(yè)長(zhǎng)青提供前提條件，如果創(chuàng)業(yè)期公司的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)太快，而核心層的管理能力沒(méi)有跟上，那內(nèi)部暴動(dòng)就會(huì)時(shí)有發(fā)生了。具體來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)期核心人員的選拔應(yīng)聚焦在“能力”，因?yàn)檫@個(gè)階段一定是因人成事;成長(zhǎng)期企業(yè)核心人員選拔應(yīng)聚焦在“學(xué)歷”，知識(shí)結(jié)構(gòu)決定了細(xì)化管理過(guò)程的進(jìn)展速度;成熟期企業(yè)核心人員選拔應(yīng)聚焦在“品德”，這時(shí)侯更強(qiáng)調(diào)人員對(duì)各度制度的執(zhí)行力度;衰退期核心人員的選拔應(yīng)聚焦在“創(chuàng)新”，敢于向企業(yè)中的“老化”現(xiàn)象提出變革與創(chuàng)新。

　　雖然說(shuō)企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。但是對(duì)于一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光的企業(yè)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，首當(dāng)其沖要做的就是人才的量身定制工作。整個(gè)過(guò)程按照其企業(yè)的發(fā)展階段可以分為：孵化-復(fù)制-裂變-重組四部曲。只有建立起適合企業(yè)自身生長(zhǎng)環(huán)境的人才梯隊(duì)，才能真正解決各階段人才流失嚴(yán)重的現(xiàn)狀。

　　“人心不同，各如其面”。人才梯隊(duì)的形成一定和人才激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)密不可分。而企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制決不能長(zhǎng)期采用“樣板戲”的方式，這就需要企業(yè)管理者要善于從員工的角度來(lái)?yè)Q位思考，多花些時(shí)間和精力去了解手下的員工，充分掌握他的所好、所憂、所需。 然后根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)制定出多元的個(gè)性化激勵(lì)方案，并在施行中不斷加以改進(jìn)、推陳出新。

　　不少管理者都在問(wèn)、都在想，怎樣才是最好的激勵(lì)方式呢?這個(gè)問(wèn)題很大，在不同的企業(yè)、擁有不同文化背景的人會(huì)有不同的答案。因此思考時(shí)，我們必須先予定義。我認(rèn)為：最佳激勵(lì)就是在一個(gè)組織范圍內(nèi)，激勵(lì)時(shí)間長(zhǎng)、激勵(lì)效果好，而且投入的成本公司可以承擔(dān)，采取的方式是公司文化可以接受的方式。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，最佳激勵(lì)絕對(duì)是一個(gè)系統(tǒng)，而非單純的一種方式。要想實(shí)施這個(gè)系統(tǒng)，有3個(gè)步驟不可不做：

　　首先，分析與確定激勵(lì)的中心——滿足員工的需求。明晰組織內(nèi)絕大部分員工的需求關(guān)鍵點(diǎn)及明晰組織內(nèi)部不可或缺的關(guān)鍵員工的需求點(diǎn)。了解企業(yè)絕大部分員工的需求是為了制定與之相符合的激勵(lì)政策，但為了加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，更好地發(fā)揮管理、技術(shù)、營(yíng)銷骨干的才能，我們不能忽視他們的特性需求。

　　其次，確定與之相適應(yīng)的激勵(lì)方式——注意“硬激勵(lì)”的公開性和“軟激勵(lì)”的持續(xù)性。在激勵(lì)方式的選擇上一定要考慮組合及平衡原則。即充分考慮物質(zhì)與精神、長(zhǎng)期與短期、團(tuán)隊(duì)加個(gè)人、正向與負(fù)向的各種激勵(lì)方式，并形成具有特色的組合。例如對(duì)于基層員工，與業(yè)績(jī)(硬激勵(lì))直接掛鉤的明確獎(jiǎng)勵(lì)方案當(dāng)然是最實(shí)際的。另外，激勵(lì)方式不能只著眼于外因，利用“軟激勵(lì)”來(lái)培養(yǎng)員工動(dòng)機(jī)意識(shí)也是非常有必要的。例如開展一些有益身心的文體及勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)等，亦能豐富生活、有助于提升員工的榮譽(yù)感;對(duì)于關(guān)鍵員工，深入研究他們的工作、生活及性格特點(diǎn)，“投其所好”，甚至有必要時(shí)，還要針對(duì)他們?cè)O(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案。

　　最后，也是最重要的一步，即從投入預(yù)算及激勵(lì)效果的預(yù)測(cè)方面權(quán)衡設(shè)定方案的可行性。企業(yè)的終極目標(biāo)就是獲取利潤(rùn)，從而方可回報(bào)股東、員工及社會(huì)。因此作為管理人員，制定每一項(xiàng)管理方案前，必須考慮動(dòng)用了多少資源，這種資源的投入在企業(yè)內(nèi)部的可能性及必要性。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的小公司，正處于資金與資源的投入期，物質(zhì)上的激勵(lì)對(duì)公司肯定有一定難度，而且也無(wú)法與大公司競(jìng)爭(zhēng)，但如果團(tuán)隊(duì)氛圍好，能夠給員工一張白紙，發(fā)揮潛能描繪自己的未來(lái)藍(lán)圖，在共同承擔(dān)創(chuàng)業(yè)艱難的同時(shí)，也能在未來(lái)共同收獲，這也能激勵(lì)員工。

　　當(dāng)然，我們還必須注意組織的文化特點(diǎn)，韋爾奇經(jīng)常給員工寫封信的舉動(dòng)被世界管理界盛傳，但如果剛洗腳上田的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)主亦采取這種行動(dòng)，肯定是寫信的人不自然，收信的人亦緊張。

　　俗語(yǔ)說(shuō)：“適合的就是最好的”。企業(yè)給予人才恰到好處的激勵(lì)，終極目的在于不斷構(gòu)建融洽和諧的工作氛圍，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人愿景和企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的共贏。