藥方一：讓員工看到清晰的晉升空間
拿破侖說：“不想當(dāng)將軍的士兵一定不是好士兵。”的確，只要社會中存在等級制度，那么人一生下來就會開始本能地追求上進(jìn)，而在工作中也希望得到更多的晉升機(jī)會。據(jù)最新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工特別是高級人才在對待一項(xiàng)工作時，最看重的是事業(yè)上的成就感，也就是被賞識和晉升的機(jī)會。如果一個有能力的員工在一家企業(yè)里工作了三年還是原地踏步走，那么這位員工要么會選擇離職、要么一定會對工作失去信心和興趣。
行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論也指出，工資、工作條件、工作環(huán)境等都屬于“保健因素”，不具有很強(qiáng)的激勵作用，而職位提升、工作成就、自我實(shí)現(xiàn)等因素才是真正的激勵因素。
要想讓員工的工作永遠(yuǎn)充滿激情與動力，就必須讓員工清晰地看到自己的晉升空間。晉升，是對員工工作能力的肯定和進(jìn)一步的期望，它對員工起到褒獎和鼓勵的作用。職位的晉升比薪金的增加更容易滿足員工心理的需求。因此，如果能在企業(yè)內(nèi)部為員工創(chuàng)造更大的施展空間，那么員工會清晰地看到自己的未來發(fā)展空間，也會在工作上更加努力。
建立合理的晉升途徑，就為員工的職業(yè)發(fā)展打通了道路，員工就可以目標(biāo)明確地通過努力不斷地得到晉升。通過績效考核、能力考核和持續(xù)晉升，員工的潛能就可以被激活，能夠不斷地提高自己的業(yè)績，提升自己的能力。
案例：索尼的“求人廣告”
在索尼公司有一套明確的內(nèi)部晉升制度，這套制度的建立源自其董事長盛田昭夫。
盛田昭夫喜歡與員工聊天，也非常鼓勵員工為公司提建議。有一次，在他到員工餐廳就餐時，忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡、滿腹心事。于是，盛田昭夫主動坐在這名員工對面，與他攀談。這位員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。 進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼是我一生的最佳選擇。但是，我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得得到科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，還挖苦我異想天開、有野心。我現(xiàn)在對在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這里!”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱、了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機(jī)會。
在建立內(nèi)部提拔制度與規(guī)劃時，索尼采取了以下程序：
第一步：發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達(dá)給本組織內(nèi)所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內(nèi)容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內(nèi)的人才還可以向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發(fā)展機(jī)會。
第二步：建立人事記錄。審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿Γ瞬判枰男┓矫娴呐嘤?xùn);可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。
第三步： 建立人才技能庫。例如，在物流部門缺一位交通調(diào)度時，索尼將所有接受過這種培訓(xùn)或者具備這種能力的人名都列出來，然后由人事部門直接去找這些員工，征求他們對交通調(diào)度的意見。
在索尼實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，很多員工的工作激情都被調(diào)動起來了。
藥方二：每一位員工都是公司的決策者
現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，員工都有參與管理的要求和愿望。
參與激勵，是通過給予員工參與公司管理的機(jī)會，來調(diào)動員工的積極性的激勵方法。它能極大地發(fā)揮員工的才能，能鼓勵員工為了組織更加努力地工作。讓員工參與決策，提高了他們的自主權(quán)，其潛在的邏輯是，可以使員工有更強(qiáng)的工作動力，增強(qiáng)對工作的滿意度。
參與激勵，重在建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工的主人翁參與意識，讓每位員工在企業(yè)里都有“安其天下，舍我其誰”的使命感。通過參與管理，可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需求。
許多管理者總是錯誤地保留信息，拒絕讓員工參與公司的決策過程，這是非常錯誤的!如果員工沒有獲得足夠的應(yīng)該提供給他們的信息，很有可能會在執(zhí)行中出現(xiàn)錯誤、表現(xiàn)不佳。成功的管理者提倡在員工充分參與公司管理中實(shí)現(xiàn)信息共享，包括贏利狀況、組織成員的結(jié)構(gòu)、公司最新的策略、面臨的困境等，讓所有的員工都隨時了解到。
案例：松下，人人爭做“合理化建議者”
日本松下公司依靠合理的安排成功地實(shí)施了合理化建議措施，有效地激勵了員工，其具體做法包括以下幾個步驟：
第一步，松下通過組建合理化建議小組，使合理化建議活動成為團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的活動。具體的分組方法有兩種：以原有的部門為單位或自發(fā)成立。組建的小組要求有組長和個性化的組名，這種做法一方面強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)意識，另一方面也體現(xiàn)出了公司對此項(xiàng)活動的重視。
第二步，成立一個固定的改善提案委員會，其成員由來自不同層次的人員構(gòu)成，其中包括在公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員的任期都是有限制的，要定期更換。設(shè)置這一機(jī)制的目的，一方面是為了體現(xiàn)公司的重視，另一方面就是讓更多的人參與進(jìn)來。
第三步，對評選出的改善提案，相應(yīng)的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。