關(guān)于人才發(fā)展框架的思考

　　領(lǐng)導(dǎo)力模型是人才評價的標(biāo)準，也是人才發(fā)展的標(biāo)準，因此我們希望通過集中培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制、賦予挑戰(zhàn)性的任務(wù)、輪崗這五種方式來實現(xiàn)人才發(fā)展。

　　通過實踐研究，發(fā)現(xiàn)輪崗是最有效的人才發(fā)展方式，當(dāng)然需要考慮到個體差異，基本是上先提升個人能力，再提升組織能力，也就是成就個人、成就組織，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是我們對人才發(fā)展和組織發(fā)展思考的一個整體框架。

　　我們上面講到幾個內(nèi)容：一個是領(lǐng)導(dǎo)力模型;二是發(fā)展的內(nèi)容，包括團隊的發(fā)展和個人的發(fā)展;三是發(fā)展方式在企業(yè)的具體實踐和落地。

　　關(guān)于人才測評工具的分析

　　首先有了模型以后就想到人才測評，我們把測評的工具做了分析和思考。可以看到最初的筆記、占星術(shù)、面相學(xué)，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)信度都很低，而對于測評中心來說，F(xiàn)BEI、180或360測評，還有無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、個人演講、文件筐等，這些工具的信度相對比較高。在實踐過程中我們對測評工具進行了研究和對比分析，每一種測評工具都有自己的適用范圍，這些工具都各有優(yōu)點或不足。

　　在培訓(xùn)和發(fā)展方面360測評的效果比較好，而一旦被運用到晉升的時候會帶來很多主觀和個人因素，它的使用也取決于組織的文化和氛圍，一定不能用于直接晉升或獎金分配。因為在企業(yè)建一個測評中心還是有相當(dāng)難度的，而且企業(yè)內(nèi)部有測評師，測評師的培養(yǎng)和成本很高，另外，必須要有大量的測評量作支撐才能保證它的水平，所以很多時候我們是用360，而更多的時候360是用于人才的培訓(xùn)和發(fā)展。其他的工具就不一一介紹了。

　　關(guān)于人才發(fā)展的內(nèi)容

　　有了模型、有了測評中心以后，我們定會測出團隊在各個維度上的表現(xiàn)，比如我們測50人或100人是什么情況，也很容易就知道這50人或100人能力的短板在哪里。

　　下一步就想發(fā)展的內(nèi)容，首先我們根據(jù)整個團隊的領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果，會知道在哪幾個關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力方面需要進行提升，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目一般是針對中高管，所以一定要有個性化的人才發(fā)展方式，我們一般會研究個人領(lǐng)導(dǎo)力的測評結(jié)果，專業(yè)的測評師也要與他們進行訪談，正確解讀測評結(jié)果，比如我們跟高級客戶經(jīng)理上一樣的課，其實他們的能力短板是不同的，但我們習(xí)慣把他們集中起來進行同樣的培訓(xùn)，所以在個性化的發(fā)展內(nèi)容上需要進行了深入研究，同時集團人力資源部會對他們有一些訪談。

　　同時基于被測評的團隊，我們知道它應(yīng)當(dāng)發(fā)展什么樣的能力，針對個人能力的定位，性格測評結(jié)果可作為一個重要的參考，共同確定我們的發(fā)展內(nèi)容。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面我們幾乎研究了所有領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展工具，常用的培訓(xùn)類發(fā)展工具，比如領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)、知識技能的培訓(xùn)，這是用的比較多的。同時，我們知道培訓(xùn)的不足，就是針對一些不明顯的，或者需要轉(zhuǎn)變行為，這個較為困難，轉(zhuǎn)變一個人的行為用培訓(xùn)是很困難的，所以很多時候我們希望培訓(xùn)能改變很多東西，但效果并不是那么理想。當(dāng)然，還有第二大類經(jīng)驗拓展，包括角色跟拓展、崗上培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)、項目委派，這樣的效果相對較好，我們做人才發(fā)展的時候應(yīng)當(dāng)想到這一點。另一個是反饋輔導(dǎo)類的，比如一對一輔導(dǎo)或者反饋、智慧傳遞，一個人很少意識到自己的問題，這個時候你給他配一個導(dǎo)師，前提是這個導(dǎo)師是他非常認可的，這樣就可以通過交流或幫助指導(dǎo)他提升自己的溝通能力。