第一，企業(yè)要對員工自身的能力進(jìn)行分析。
激勵(lì)是為了讓員工能夠更好的完成既定任務(wù)。但是，完成任務(wù)的前提是這個(gè)員工能夠勝任而且在可預(yù)期的將來能夠通過激勵(lì)的手段挖掘出更大的潛力。這里就需要企業(yè)初步判斷員工是否具備其所需要的職業(yè)技能和能力。如果具備而且具有較大的可開發(fā)潛力，那么激勵(lì)政策才能行之有效。
但如果員工的能力與企業(yè)要求有較大差距甚至是完全不能勝任時(shí)，最好的辦法是換人，如果員工的能力有一定的差距但是在可預(yù)見的未來通過職業(yè)技能培訓(xùn)等手段能夠予以提高，則可以通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)來彌補(bǔ)。
第二，在員工能力具備的情況下，認(rèn)真分析影響企業(yè)業(yè)績提升的因素。
不同的企業(yè)影響其業(yè)績的因素各不相同，這要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)徤鞯暮饬科髽I(yè)所屬的狀態(tài)及其所存在的生態(tài)鏈，找出關(guān)鍵的影響因素。若這些因素對員工影響所產(chǎn)生的行為是積極的，那么就企業(yè)所需要的，直接有效的行為，此時(shí)就應(yīng)該將這個(gè)行為和職業(yè)化考核掛鉤，再加上業(yè)績評價(jià)輔以物質(zhì)激勵(lì)，這樣就能起到調(diào)動(dòng)員工積極性，支持組織發(fā)展的作用。
第三，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)應(yīng)該同時(shí)并舉。
往往人們對于一個(gè)組織的忠誠度到達(dá)一個(gè)臨界點(diǎn)后，不需要太多的物質(zhì)激勵(lì)他們也會(huì)自發(fā)主動(dòng)地為這一組織奉獻(xiàn)自我，個(gè)人的積極性調(diào)動(dòng)能達(dá)到一個(gè)很高的程度。精神激勵(lì)對于員工的忠誠度提升方面往往具有意想不到的作用。精神激勵(lì)是更高層次上的激勵(lì)方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等方面對員工起到隱性的作用。往往在基本物質(zhì)需要被滿足時(shí)，員工會(huì)轉(zhuǎn)而追求其事業(yè)上的成就，作為一個(gè)優(yōu)秀的員工，領(lǐng)導(dǎo)的肯定和賞識(shí)有時(shí)候比高額的獎(jiǎng)金更具誘惑力。企業(yè)在面臨員工積極性不高，人員渙散時(shí)，想到的第一個(gè)手段都是提高工資或者是發(fā)放獎(jiǎng)金，但是這只能是短期內(nèi)的刺激，無法達(dá)到治本的效果。同時(shí)也加重了企業(yè)的資金壓力。久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。作為一個(gè)組織，對成員的精神待遇在長期來看是保留核心人才的重要指標(biāo)之一。但精神待遇往往是不可見的，作為管理者通常會(huì)忽略這一點(diǎn)，而員工在很多時(shí)候最需要的其實(shí)是人文方面的關(guān)懷，這就是常言的“士為知己者死”。因此公司領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識(shí)到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。
管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權(quán)，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。
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