一個(gè)組織要想長(zhǎng)盛不衰，除了讓員工為組織制度做出貢獻(xiàn)，還需要每一位員工對(duì)企業(yè)引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才作出貢獻(xiàn)。
組織要適應(yīng)環(huán)境的變遷，必須減少對(duì)個(gè)體的依賴，建立相互學(xué)習(xí)共享的內(nèi)部機(jī)制，將某個(gè)個(gè)體的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)意、心得、感悟或經(jīng)驗(yàn)、技能等迅速放大到整個(gè)組織的行為，并得到傳承，將個(gè)體的不穩(wěn)定因素對(duì)組織的影響盡可能地降低。如此，即使某一天這個(gè)個(gè)體離開(kāi)了組織，或者他已不能像以前一樣發(fā)揮作用，而組織也仍然能夠正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。
事實(shí)上，解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動(dòng)性和智慧，把培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)組織所需要的人才，列入到企業(yè)日常管理中。優(yōu)秀跨國(guó)公司對(duì)此都極為重視。美國(guó)西南航空公司、通用電氣、比利時(shí)TESIRO通靈等跨國(guó)公司業(yè)已形成自己特有的制度。在一個(gè)臻于完善的組織中，今天必須準(zhǔn)備明天的接班人。組織培養(yǎng)人才已不僅僅是培訓(xùn)部門的事，更是各級(jí)管理者的重要任務(wù)。
不僅如此，TESIRO通靈采用平衡積分卡，把員工招聘、培養(yǎng)人才納入到管理者的個(gè)人績(jī)效中，把是否為組織中的人力資源做貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)管理者績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)。要求管理者在完成業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，把他的知識(shí)也貢獻(xiàn)出來(lái)，整理成自己的思路，讓公司的員工共同分享。管理者還需要定期寫出述職報(bào)告，描述自己對(duì)組織中為人力資源所做的貢獻(xiàn)。管理者通過(guò)這種在工作中的言傳身教，與員工形成密切溝通，引導(dǎo)、矯正員工的行為模式，這種與工作結(jié)合緊密的培養(yǎng)人才方式無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有，因此這樣的培養(yǎng)人才方式也更顯成效。
通過(guò)諸如此類的制度化措施，組織中可以形成合理的人才梯隊(duì)，優(yōu)秀人才掌握的先進(jìn)知識(shí)技能普遍被組織所控制和使用，平凡的員工做不平凡的事也會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。組織中管理者的更替，再也不會(huì)帶來(lái)企業(yè)的“震蕩”。CEO、中高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及一線員工這些相互依存的參與者，在公司日常管理下，共同為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供人力資本支持，讓企業(yè)在平滑的軌道上，穿越歷史的隧道穩(wěn)步前行。
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