從心理學(xué)和人性的角度來看，當一個人在加入企業(yè)初期時，還沒有適應(yīng)企業(yè)，或企業(yè)對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意愿并不強烈。當他適應(yīng)了企業(yè)，很多工作都理順了，得到企業(yè)的不斷滿意后，所受到的壓力也在逐漸減小，覺得企業(yè)和工作對他的挑戰(zhàn)性都不大，其個人欲望的快速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比，這時候的個人不穩(wěn)定感最強烈。

　　溫馨提示：很多企業(yè)實踐證明，對員工的正向激勵過大，比如物質(zhì)激勵過多會產(chǎn)生副作用，可能讓人不思進取，同時，會滋長個人英雄主義意識，讓人才自我"要價"會越來越高，常常留不住人才。采用反向"留人"方法，形成適度的壓力，掌控人才，往往會收到一種良好的制衡效果，最終不僅留住了人才，而且還促進了人才自身的發(fā)展。

　　第一步曲：人才評價，形成差距壓力。

　　這種考核分為短期(季度或半年)考核和長期(年度)考核，每一次考核都要依據(jù)被評價者工作表現(xiàn)的客觀事實對其重新進行評價，保持人才庫中被評價者的評級動態(tài)變化，并與被評價者面談，反饋評估意見，指出差距，讓人才心里明白離要求的標準還有一定的差距，讓他們有一定的壓力去努力地持續(xù)改進;同時，組織人才參加有關(guān)"成功需要具備哪些素質(zhì)?""如何成為一個成功的職業(yè)經(jīng)理人?"等等方面的培訓(xùn)和管理沙龍?zhí)接�，讓他們對照自己的意識和行為，找出差距和不足。

　　企業(yè)內(nèi)執(zhí)行接班人和人才梯隊計劃，比如，在重要崗位上都設(shè)有一兩個接班人，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換，保持適度的內(nèi)部競爭。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的，適當降低企業(yè)對某個人才的過度依賴性，形成適度的競爭壓力，使人才在企業(yè)內(nèi)感到具有一定的挑戰(zhàn)性，他(她)只有不斷地努力提升自己各方面的才能，才能保持競爭優(yōu)勢，使本職位工作更加高績效運轉(zhuǎn)，激發(fā)職業(yè)生涯發(fā)展的成就感，同時讓人才珍惜現(xiàn)有的工作，讓他們知道在市場上找到這樣一份工作是不容易的。這樣，可以保持企業(yè)對人才的優(yōu)勢和主動。

　　對于企業(yè)所認定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。通過這種長期利益與風(fēng)險共享的機制，提高核心員工的跳槽壁壘，比如核心員工的期股分紅計劃、補充性的福利計劃等，就是很好的機制和辦法;而通過一定的退出機制，保持了團隊的優(yōu)勝劣汰。