獎勵低工資員工為組織做出的貢獻，幫助他們平衡工作與生活需求，不僅有助于提高這些員工的忠誠度，還能令公司在招聘和雇用方面節(jié)省開支。服裝零售商EddieBauer、哈佛大學(xué)、美國銀行(BankofAmerica)等組織或直接采用獎金制度，或通過滿足這一群體的特殊需求，幫助他們解決實際的困難，實現(xiàn)了員工與公司雙贏的局面。
服裝零售公司EddieBauer在美國有439家商店，雇有6,200名小時工。他們中的大多數(shù)人都是勞苦大眾型的，年齡處于25歲到40歲之間。在EddieBauer7,200名的員工隊伍中，這些一線員工占了絕大多數(shù)。他們是公司的招牌面孔，對客戶來說，他們就代表著EddieBauer。
公司懂得，加快商品銷售的最有效的方法就是通過對低工資員工進行額外的物質(zhì)獎勵，來創(chuàng)建一支忠誠的員工隊伍。為了激發(fā)小時工隊伍的工作熱情，公司推出了一種獎金制度，規(guī)定如果某家商店完成了銷售目標，店里的員工就可額外獲得相當于基本工資6.5%的獎金。這種直接的金錢獎勵可能會讓其員工在去留問題上三思而后行。
EddieBauer的這種獎勵制度是獎勵低工資員工的方式之一。其他公司則實行了幫助負擔(dān)托兒費、提供教育培訓(xùn)費用或其他形式的資金援助等制度。這些制度不僅為這一常被忽略的群體提供了幫助，而且還因為提高了員工的忠誠度，進而在招聘和留人方面節(jié)省了開支而令公司受益匪淺。
為了幫助低工資員工，EddieBauer的人力資源部門與公司的零售運營團隊聯(lián)手發(fā)起了一項獎勵計劃。該計劃規(guī)定，員工若是幫助自己所在的零售店完成了之前制定的月度銷售目標，就會得到一定的獎勵。各家商店因所在位置、交通情況以及以往銷售業(yè)績的不同而會有不同的銷售目標。如果某家商店完成了銷售目標，那么店里的小時工就會得到獎金。假如銷售額達到了特定目標，這些計時工人每小時可以額外獲得35美分的報酬。如果銷售額超過了既定目標5%，他們每小時可以額外獲得65美分的報酬。這些獎金都是根據(jù)考勤和工時跟蹤軟件計算出來的，并且按月分發(fā)。
這一計劃運作得很好。最近幾年，EddieBauer95%的商店都至少有一次完成了它們的月度銷售目標。到目前為止，84%的商店能夠達到或者超過它們的月度銷售目標。
EddieBauer公司的女發(fā)言人埃里克森(LisaErickson)說：“員工之所以喜歡這個計劃，是因為這種獎勵是看得見摸得著的，是即時兌現(xiàn)的。它能很好地激發(fā)員工的士氣。我們是對員工的辛勤勞動進行獎勵。它可不是年終可能有、可能沒有的那種不靠譜的東西。我們需要的是能對所有小時工進行獎勵的計劃，而這一計劃就符合這個要求。它令我們招募到精力充沛、意氣風(fēng)發(fā)的員工。員工因此而干勁十足，且每月都可以拿到一筆因自己的努力而得來的獎金。”需要指出的是，EddieBauer的許多銷售專員都是來做兼職的學(xué)生。
埃里克森說，每個商店的經(jīng)理都參與了這一計劃的實施。有時，他們會為各個員工制定銷售目標，這些目標的實現(xiàn)對整個商店的成功起著添磚加瓦的作用。主管們都覺得這一計劃不錯，因為它便于管理，可以創(chuàng)建一種團隊協(xié)作的文化氛圍，使員工在幫助公司售出更多商品的同時實現(xiàn)多勞多得。EddieBauer的現(xiàn)場招聘人員也在積極推動這一獎勵計劃成為公司整體薪酬組合的一部分。
留住可用之才
希普勒(DavidShipler)在他的TheWorkingPoor一書中列舉了幾家對低工資員工采取可有可無態(tài)度的公司的例子。這些企業(yè)隨意安排低工資員工換班，而不考慮這對他們的日常生活有什么影響，或讓他們上流水線工作卻又不提供任何培訓(xùn)。但也有一些公司認為，為留住低工資員工而花一番心思是值得的。
希普勒在書中提到了一家小型橡膠公司的CEO薩默斯(MichaelSummers)的做法。如果某個員工沒有上班，他會收到薩默斯的電話，問他在哪兒。如果某個員工的車拋錨了，薩默斯會派人去接他。薩默斯的理論是，如果員工覺得大家都在關(guān)注他并且需要他，那么他也會以同樣的方式去對待別人。
通信運營商Sprint公司在堪薩斯城的爵士區(qū)開設(shè)了一家呼叫中心�？紤]到離那兒不遠的一個社區(qū)失業(yè)率達到了兩位數(shù)，公司在招聘時降低了學(xué)歷要求，提高了工資水平，并聘用了兩名殘廢婦女作為經(jīng)理，因為她們懂得吃政府救濟的婦女需要什么才能在工作上取得成功。
施樂公司(Xerox)一直通過招聘培訓(xùn)計劃有系統(tǒng)地雇用沒有一技之長的人和曾經(jīng)吸過毒的人，幫助他們自立，并逐漸給他們升職、加薪。
但希普勒注意到，所有這些措施都是在失業(yè)率較低時推出的。“遇到好年景時，公司一般都更注重籠絡(luò)人心，以維持一支忠誠的核心員工隊伍。而經(jīng)濟不景氣時，人們都在找工作，公司也就不需要那么花心思了。這是一個供求關(guān)系的問題。”
對許多慘淡經(jīng)營的公司來說，留住優(yōu)秀的低工資員工的解決辦法不會是增加工資或提供更好的福利。但是希普勒認為，公司可以有別的辦法。例如，為低工資員工提供培訓(xùn)或給他們升職就不失為兩條妙計。
實現(xiàn)雙贏局面
為留住低工資員工，有些公司可能采取培訓(xùn)和晉升的辦法，而另外一些公司，如萬豪國際(MarriottInternational)和美國銀行(BankofAmericaCorp.)等，則推出了其他一些福利計劃，包括英語輔導(dǎo)以及免費提供托兒服務(wù)或提供托兒補貼等。這些計劃在具體的福利內(nèi)容方面可以說是五花八門，但都能夠解決低工資員工在工作和生活方面的實際困難。
2004年，卡羅爾管理學(xué)院(CarrollSchoolofManagement)的工作與家庭研究中心針對低工資員工的激勵計劃做了一項研究，利奇菲爾德(LeonLitchfield)就是此項研究報告的作者之一。他說，這些計劃一方面可以幫助公司提高生產(chǎn)率，培養(yǎng)忠誠員工，另一方面又為公司在招聘和雇用新員工上節(jié)省資金。這份長達86頁的報告令人們對這支常常不為公司重視，但又是必不可少的員工隊伍有了深入的了解。利奇菲爾德和他的研究小組對15家企業(yè)進行了研究，并對這些公司推出的旨在解決低工資員工問題的計劃進行了比較，看它們是如何為公司帶來利益的。
利奇菲爾德說：“很少有人真正調(diào)研過低收入者的工作和生活需求。我們想研究公司在縮短小時工與專業(yè)人員之間的差距方面可以做些什么。”
有些公司，尤其是那些員工流失率比較高的公司認為，和公司其他員工相比，小時工比較容易取而代之，培訓(xùn)起來費用也不太高。這種態(tài)度與提高公司低工資員工的忠誠度的努力背道而馳。
有報告指出，企業(yè)常常低估小時工的價值，而且忽略他們的重要性。每當人們討論公司如何才能吸引和留住優(yōu)秀員工時，總是把技術(shù)和專業(yè)人員看作企業(yè)的核心力量。
利奇菲爾德舉了哈佛大學(xué)推出的一項員工發(fā)展計劃為例。他認為這一計劃對雇主和員工都有好處。例如，有位女員工是停車場的監(jiān)管員，校方允許她去參加作為第二種語言的英語培訓(xùn)課程(ESL)，還免費發(fā)書。這位女員工看到校方如此關(guān)心自己的需求，內(nèi)心充滿感激。而對哈佛大學(xué)來說，為此付出的費用是微不足道的。利奇菲爾德說：“她的工作干得更出色、更有效率了。這些課程為哈佛輸送了受過更好教育的員工隊伍，參加這些課程的員工的忠誠度也普遍有了提高。”
給予實際幫助
托兒問題無疑是對低工資員工的生活影響巨大的一個方面。幾年前，美國銀行就遇到了這一難題。公司注意到，很多女員工在生完孩子后都沒有回來工作。對銀行很多薪水微薄的員工來說，花錢找人看孩子肯定不是個辦法。
美國銀行戰(zhàn)略性地為員工量身定制了一套叫做ChildCarePlus的托兒費用報銷計劃。在銀行工作的年薪在34,000美元或以下的員工如果有五歲以下的孩子，每個月可以為每個孩子最多報銷175美元，不管小孩去的是正規(guī)幼兒園還是由私人看護都是一樣。第二個選擇就是員工可以到公司報銷學(xué)齡子女的學(xué)費。全日制和兼職員工都可以享受這一項福利。
美國銀行負責(zé)員工工作與生活事宜的福利分析師麥爾斯(JaclynMiles)說，很多員工(男女都有)之所以能夠安心工作，主要原因就是有了這一兒童關(guān)愛計劃。在該計劃建立之前，父母當中要有一個必須停了工作，或者靠大點的孩子、朋友或親戚來幫助照看幼小的孩子。她說：“現(xiàn)在公司很少有缺勤和遲到問題了。我們推出的這項關(guān)乎員工工作和生活的計劃，對改善員工工作效率和流失情況產(chǎn)生了積極的影響。”
美國銀行發(fā)現(xiàn)，提供托兒費用報銷不僅對員工來說是一件好事，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)對公司而言也是一個正確的舉措。現(xiàn)在，公司75%的工作和生活預(yù)算都花在了員工托兒方面。
誰也不會相信，工薪階層所面臨的眾多復(fù)雜問題全部都將由老板們來解決。人力資源部門的經(jīng)理們一直在苦苦尋找合適的員工，使公司能在商業(yè)競爭中立于不敗之地。但是，正如研究所顯示的那樣，為低工資員工提供一定的機會，使他們能夠?qū)W到各種技能，掙到不錯的薪水，獲得升遷的機會，對公司來說也是大有好處的。
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