契約關(guān)系管理的核心：知識型員工最在乎什么?
所說的知識型員工，他的主體是專業(yè)工作者，包括工程師、研發(fā)人員、咨詢顧問等。這部分群體的一個鮮明特點就是，對專業(yè)的忠誠大于對所服務(wù)的企業(yè)的忠誠，選擇企業(yè)的目的是致力于尋求能夠?qū)崿F(xiàn)自身專業(yè)成就最大化的成長平臺。成熟經(jīng)濟體系對專業(yè)分工的需求，進(jìn)一步催生了龐大的知識型員工群體。知識型員工作為現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的重要構(gòu)成要素，受到理論研究者的關(guān)注已有時日。同時，這部分群體對企業(yè)的績效發(fā)揮著越來越大的影響，所以，如何對知識型員工進(jìn)行管理，也成為管理實踐者不得不面對的問題。
對于一名知識型員工，管理者的目的很明確，首先是留住他，然后激勵他。在操作過程中，具體的策略會綜合以上兩個目的來設(shè)計。要研究對策，首先從知識型員工的需求角度進(jìn)行分析，這是建立契約關(guān)系的核心內(nèi)容。
如果一個對自己充滿自信的、理性的知識型員工忽然提出離職的申請，我們可將其作為一個案例來分析。我們可以先假設(shè)，企業(yè)給出的薪酬水平是相對合理的，是綜合考慮崗位任職要求、工作責(zé)任和外部的薪酬水平做出的，而且這些信息已經(jīng)相對充分的傳遞給你的員工。那么，筆者的觀點是，員工的離職就會較少地是由于薪酬的問題。在與許多從事人力資源管理工作者交流過程中，我們了解到的信息是，在正式的場合向離職員工了解離職的原因時，得到的答案一般是因為工資太低;而在一個相對放松、更易真情流露的場合，得到的答案往往是對成長機會的悲觀、對工作生活質(zhì)量的不滿的原因。如果一個員工對自己的工作現(xiàn)狀滿意、對自己在企業(yè)的發(fā)展懷有希望，是不會輕易的因一定范圍內(nèi)的薪酬誘惑而選擇跳槽的。我發(fā)現(xiàn)許多對自己的職場現(xiàn)狀相對滿意的人，都為自己的薪酬誘惑設(shè)定了底線。有的說，如果其他條件可以接受的話，薪酬高出目前的30%，我會選擇跳槽。類似的，還有15%，20%，25%，40%等等。而那些對自己的工作現(xiàn)狀不滿、對成長機會表示悲觀的員工，則可能會放寬自己的標(biāo)準(zhǔn)，甚至連低于目前的薪酬水平也會接受。
所以，在給定一個相對合理的薪酬水平的前提下，員工更在意的是自己的工作生活質(zhì)量和職業(yè)發(fā)展機會，而不是更高的薪酬水平。所以，如何改善知識型員工的工作生活質(zhì)量，為其提供可供其充分發(fā)揮的成長平臺，是企業(yè)建立與知識型員工的有效的契約關(guān)系的關(guān)鍵要素。
書面契約與心理契約：互為補充
英國著名的管理思想家查爾斯·漢迪先生在回憶起自己在某老牌的跨國公司工作時的一段經(jīng)歷時，對于書面契約的脆弱性，他表達(dá)了自己的看法。漢迪在全力投入的與某位經(jīng)銷商洽談購銷合同并達(dá)成初步意見后，程序性的拿出了規(guī)范的合同文本，準(zhǔn)備就雙方達(dá)成的一些具體約定以書面的形式確認(rèn)下來。這個時候，讓漢迪感覺意外的事情發(fā)生了，這位經(jīng)銷商竟然拒絕簽訂合同!這位經(jīng)銷商說，如果你認(rèn)為這樣的合約就能夠保證我們成功的合作，那就大錯特錯了，當(dāng)我們有一方覺得自己的利益受到損害時，即便有律師，也無法保證我們的合作關(guān)系很好的繼續(xù)下去，只有我們都能夠感覺到是互利的、面帶微笑的合作時，成功才有可能，但這些東西我們是無法用書面的方式約定下來的……。順便說一句，這位經(jīng)銷商是中國人。
這至少說明，書面契約是脆弱的，僅有書面的契約是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。良好的合作，取決于雙方利益的平衡，而不是零和的關(guān)系，即一方的獲利必然是另一方的受損。如果我們回顧那些成功的合作關(guān)系，信任和合作過程中合理的利益分配都成為關(guān)鍵的構(gòu)成要素。由于合作過程中各種因素的影響，存在著各種可能，要想完整的約定過程中的諸多事項是不可能的，所以，心理契約的存在是必然的。經(jīng)典的合作組合，諸如劉關(guān)張?zhí)覉@三結(jié)義，僅采取了對天盟誓的方式，建立一種非正式的、內(nèi)化的契約關(guān)系，是心理契約，即大哥相信兄弟必將忠心耿耿，兄弟相信大哥必將肝膽相照。這種信任與默契成功的維系了三兄弟的心理契約。這種心理契約沒有像現(xiàn)在諸多的經(jīng)過嚴(yán)密的策劃、征求多方專業(yè)意見而建立的書面契約關(guān)系那樣，最終卻因過程中的利益糾葛、互相猜忌而破裂。失敗的書面契約關(guān)系，就如同婚姻中的同床異夢;成功的心理契約，就如同“信”字當(dāng)頭的江湖結(jié)盟。這兩種方式都有其存在的必要，成功的維系這種契約關(guān)系，書面契約中明確的責(zé)任約束和心理契約中的信任都很重要。
企業(yè)的書面契約關(guān)系管理現(xiàn)狀：員工最在乎的，企業(yè)常說不清楚
知識型員工有自己明確的發(fā)展目標(biāo)，對自己所服務(wù)的企業(yè)有相對獨立的判斷。他們關(guān)注這樣的問題，這是一家什么樣的企業(yè)，我如何融入組織并實現(xiàn)自己的專業(yè)理想?
具體地說，這一類員工一方面依靠自身的專業(yè)知識來體現(xiàn)自己的價值，體現(xiàn)自身的專業(yè)性，另一方面，作為團(tuán)隊的一員，又需要與同事做大量的溝通，做好接口的工作。所以進(jìn)入一個組織，知識型員工首先要考慮了解組織的文化，思考如何融入組織。了解組織的特征，了解系統(tǒng)的偏好，與自己的價值觀和行為習(xí)慣對接，才能建立融洽的關(guān)系，這是保證工作生活質(zhì)量的基礎(chǔ)。進(jìn)一步的，進(jìn)入工作狀態(tài)后，又要考慮如何讓自己獲得上級的認(rèn)同，因為這是自己的獲取專業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。畢竟，知識型員工有著充滿希望的工作機會，他會一直看到自己上級的后面很遠(yuǎn)。而這些還都不夠，最直接的問題是，自己如何獲得晉升，提高自身的職業(yè)價值。公司的決策程序，公司在制定人事決策過程中要考慮哪些因素呢?公司認(rèn)為具有哪些特征的員工才能更好的勝任更高一級的工作崗位?在以知識型員工為主的企業(yè)，他的領(lǐng)導(dǎo)者也更多的可能是一位充滿個性的知識型管理者。領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)打上了自己鮮明烙印。作為員工，要對這類企業(yè)的晉升規(guī)則和路線做出準(zhǔn)確地判斷，不是一件容易的事情。
可是，員工關(guān)注的問題，企業(yè)常無法給出清晰的答案。許多管理人員可以提出相對具體的工作要求，制定工作目標(biāo)，但無法用幾句話向員工解釋清楚，如何才能獲得認(rèn)同、如何才能加薪、如何才能晉升。而顯然這些是員工更為關(guān)注的。
說不全：知識型員工雖然有相對明確的專業(yè)定位，但又往往承擔(dān)著相對寬泛的工作職責(zé)，工作清單常常無法窮盡，常會有工作清單之外需要交辦的工作，所以，干脆在工作職責(zé)中加上“上級交辦的其他事項”。企業(yè)的存在不就是因為市場機制無法解決產(chǎn)品定價過程中的有效性和經(jīng)濟性平衡么。
說不準(zhǔn)：關(guān)于如何才能獲得晉升，如何才能加薪?這些問題，常用相對模糊的措辭來描述，用一句“好好干工作，公司會考慮的”等打發(fā)了。目前部分優(yōu)秀的管理咨詢公司致力于推動素質(zhì)模型構(gòu)建、量化人力資源管理行為等咨詢服務(wù)，也是解決目前存在的這些問題的重要途徑。
不好說：具體的人事決策，由于缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)體系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到中國傳統(tǒng)文化的影響，對人的評價更是一個非常敏感的問題。筆者曾訪談某大型國企的董事長，在提到公司的人力資源規(guī)劃、梯隊建設(shè)等問題時，這位領(lǐng)導(dǎo)說，這些問題其實我們都很清楚，只不過不適合放到桌面上來談罷了。不好說或不愿意說，大家只好去猜測、去琢磨、去議論，這不是以盈利為目的的企業(yè)的態(tài)度。
企業(yè)的書面契約關(guān)系管理現(xiàn)狀：員工最在乎的，企業(yè)常說不清楚
知識型員工有自己明確的發(fā)展目標(biāo)，對自己所服務(wù)的企業(yè)有相對獨立的判斷。他們關(guān)注這樣的問題，這是一家什么樣的企業(yè)，我如何融入組織并實現(xiàn)自己的專業(yè)理想?
具體地說，這一類員工一方面依靠自身的專業(yè)知識來體現(xiàn)自己的價值，體現(xiàn)自身的專業(yè)性，另一方面，作為團(tuán)隊的一員，又需要與同事做大量的溝通，做好接口的工作。所以進(jìn)入一個組織，知識型員工首先要考慮了解組織的文化，思考如何融入組織。了解組織的特征，了解系統(tǒng)的偏好，與自己的價值觀和行為習(xí)慣對接，才能建立融洽的關(guān)系，這是保證工作生活質(zhì)量的基礎(chǔ)。進(jìn)一步的，進(jìn)入工作狀態(tài)后，又要考慮如何讓自己獲得上級的認(rèn)同，因為這是自己的獲取專業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。畢竟，知識型員工有著充滿希望的工作機會，他會一直看到自己上級的后面很遠(yuǎn)。而這些還都不夠，最直接的問題是，自己如何獲得晉升，提高自身的職業(yè)價值。公司的決策程序，公司在制定人事決策過程中要考慮哪些因素呢?公司認(rèn)為具有哪些特征的員工才能更好的勝任更高一級的工作崗位?在以知識型員工為主的企業(yè)，他的領(lǐng)導(dǎo)者也更多的可能是一位充滿個性的知識型管理者。領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)打上了自己鮮明烙印。作為員工，要對這類企業(yè)的晉升規(guī)則和路線做出準(zhǔn)確地判斷，不是一件容易的事情。
可是，員工關(guān)注的問題，企業(yè)常無法給出清晰的答案。許多管理人員可以提出相對具體的工作要求，制定工作目標(biāo)，但無法用幾句話向員工解釋清楚，如何才能獲得認(rèn)同、如何才能加薪、如何才能晉升。而顯然這些是員工更為關(guān)注的。
說不全：知識型員工雖然有相對明確的專業(yè)定位，但又往往承擔(dān)著相對寬泛的工作職責(zé)，工作清單常常無法窮盡，常會有工作清單之外需要交辦的工作，所以，干脆在工作職責(zé)中加上“上級交辦的其他事項”。企業(yè)的存在不就是因為市場機制無法解決產(chǎn)品定價過程中的有效性和經(jīng)濟性平衡么。
說不準(zhǔn)：關(guān)于如何才能獲得晉升，如何才能加薪?這些問題，常用相對模糊的措辭來描述，用一句“好好干工作，公司會考慮的”等打發(fā)了。目前部分優(yōu)秀的管理咨詢公司致力于推動素質(zhì)模型構(gòu)建、量化人力資源管理行為等咨詢服務(wù)，也是解決目前存在的這些問題的重要途徑。
不好說：具體的人事決策，由于缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)體系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到中國傳統(tǒng)文化的影響，對人的評價更是一個非常敏感的問題。筆者曾訪談某大型國企的董事長，在提到公司的人力資源規(guī)劃、梯隊建設(shè)等問題時，這位領(lǐng)導(dǎo)說，這些問題其實我們都很清楚，只不過不適合放到桌面上來談罷了。不好說或不愿意說，大家只好去猜測、去琢磨、去議論，這不是以盈利為目的的企業(yè)的態(tài)度。