過去飛速發(fā)展和騰躍的30年，中國企業(yè)尤其是制造業(yè)，在各種大好機(jī)會(huì)面前，面臨充足的人口紅利，對人力資源進(jìn)行金礦挖掘和價(jià)值提升在意不多、欠賬很多。而如今則面臨人口紅利逐漸消失、勞動(dòng)力成本大幅度提高、原材料成本大幅上升、產(chǎn)品毛利持續(xù)下滑、企業(yè)競爭力持續(xù)下降、外圍市場需求疲軟等危機(jī)。面臨這種危機(jī)，大多企業(yè)叫苦不迭，尋求金融信貸上、稅收政策上、工廠搬遷上等外在的挽救措施，但缺乏從內(nèi)在能量中尋求革新之道。

　　內(nèi)在能量到底有多大?九州工廠的案例中，人員使用縮減一半、產(chǎn)品成本壓縮一半，從人均效率上來講，相對于以前狀態(tài)增長了4倍。另外再考慮到日本本土的工資水平、材料成本及其其他各種成本，就能感覺到這種內(nèi)在能量如果放在中國會(huì)有多大。

　　但現(xiàn)實(shí)是中國企業(yè)尤其是制造業(yè)在這種內(nèi)在能量的釋放方面欠賬巨大。根據(jù)HAY、才森咨詢的研究，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因?yàn)闆]有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強(qiáng)的挫折感。這種承諾度水平低的狀況說明，中國企業(yè)對于人力資源的浪費(fèi)和低效率使用是驚人的嚴(yán)重，浪費(fèi)的資源包括人的智慧、經(jīng)驗(yàn)、激情、積極性和創(chuàng)造性。從最終結(jié)果來看，約有60%的各級管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況資源極度浪費(fèi)的情況?因?yàn)榱?xí)慣!習(xí)慣了按照既定的產(chǎn)品、既定的生產(chǎn)方式進(jìn)行簡單生產(chǎn)和銷售，習(xí)慣了把人作為工具和成本進(jìn)行使用，習(xí)慣了官僚式的管理員工工作，習(xí)慣了“短、平、快”的企業(yè)運(yùn)作模式，習(xí)慣了從各種機(jī)會(huì)中尋求更高利潤區(qū)域�？傊�，是習(xí)慣了做簡單的加減法。

　　“為什么需要日本的本土工廠?本土工廠的優(yōu)勢究竟在哪里?日本制造業(yè)的優(yōu)勢究竟在哪里。資源匱乏的日本只有人，利用這種僅有的資源開發(fā)新技術(shù)、創(chuàng)造新的附加值，難道不是最重要的事情嗎?”戶坂修的這種思考，通常適于目前的中國制造業(yè)。就是把人用活，充分挖掘人的潛力，利用資源開發(fā)新技術(shù)、創(chuàng)造新的附加值。

　　把人用活，需要做復(fù)雜的加減法。

　　簡單的加法是：一條生產(chǎn)線日均生產(chǎn)1000件需要10人、1萬元的原材料，兩條生產(chǎn)線日均生產(chǎn)2000件需要20人、2萬元的原材料;復(fù)雜的加法是：日均生產(chǎn)2000件可以通過改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)，而仍需要10人和1萬元的原材料，而改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)所需的成本僅需50萬。簡單的減法是：到人工成本、原材料更低的國家或地區(qū)生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品;復(fù)雜的減法是，尋求更高附加值的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。這就是簡單加減法與復(fù)雜加減法的簡要描述。

　　如何將人用活?如何采用復(fù)雜的加減法?

　　豐田的做法是把員工智慧和持續(xù)改進(jìn)做到極致。

　　勞資糾紛結(jié)束后的1950年，豐田英二和齋藤尚一提出：把提高生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量作為目標(biāo)實(shí)施技術(shù)革新是今后汽車工業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之所在。與此同時(shí)，提出了著名的“創(chuàng)意提案制度”，這項(xiàng)制度的內(nèi)容是：全體職工誰都可以就公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等所有經(jīng)營活動(dòng)自由地提出自己的創(chuàng)意和方案，其目的在于通過這樣一種實(shí)踐調(diào)動(dòng)職工的參與意識和工作積極性。方向的正確與創(chuàng)意提案制度的實(shí)施，使得豐田在1951年推出了第一部豐田四輪驅(qū)動(dòng)車——陸地巡洋艦，這輛車非常受日本本地人士的歡迎。1955年推出皇冠車型(這部車型之間還在生產(chǎn)銷售)，使得豐田徹底走出瀕臨破產(chǎn)困境、踏上飛速成長的舞臺(tái)。

　　豐田在面臨二戰(zhàn)后的危機(jī)時(shí)，首先想到的也是壓縮成本、減員增效。但后續(xù)的努力，使豐田得到了很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：第一，沒有企業(yè)的成長發(fā)展就沒有職工生活的安定;反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業(yè)的成長發(fā)展。第二，僅僅是依賴于減員，并不能幫助公司樹立起長期發(fā)展的力量和能量;必需充分利用員工隊(duì)伍的力量和能量，必需充分發(fā)揮員工的參與性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，逐步改進(jìn)、逐步完善、臻于至善。這種認(rèn)知和行為，已經(jīng)充分融入到豐田的組織基因中，使得持續(xù)改善哲學(xué)融入到方方面面，而支撐持續(xù)改善的關(guān)鍵力量是員工隊(duì)伍的頭腦和熱情。

　　九州工廠的做法是：激發(fā)員工主人翁意識，充分釋放和挖掘員工潛能。

　　在面臨即將被關(guān)閉的命運(yùn)之場景下，九州工廠廠長戶坂修提出“重生和成長”的企業(yè)改革，用于提高競爭力。企業(yè)改革最關(guān)鍵的是對人的激勵(lì)。“他堅(jiān)信任何改革都應(yīng)以人為本，制造產(chǎn)品關(guān)鍵在于培養(yǎng)人，在于將人用活”。而將人用活的關(guān)鍵是：切實(shí)合理的目標(biāo)、有效可行的激勵(lì)。切實(shí)合理的目標(biāo)是新增研發(fā)中心，增色新產(chǎn)品生產(chǎn)線;改革生產(chǎn)工藝，2年內(nèi)把成本壓縮1/2等。

　　將人用活、調(diào)動(dòng)激勵(lì)性的關(guān)鍵措施有三：一是13人的改革小組和10人的后備支援小組的任命。選人的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：熟悉各部門業(yè)務(wù)、部門中最受尊敬、最具行動(dòng)力。這種任命一個(gè)方面，讓各部門優(yōu)秀人才脫穎而出，并為新一代人員騰出崗位，另外一個(gè)方面是支撐改革的有效實(shí)施。二是進(jìn)行人才培養(yǎng)，老員工培養(yǎng)新員工傳授技能，并培養(yǎng)多面手;三是不僅有物質(zhì)與精神上的激勵(lì)，而最大的激勵(lì)是職位提升激勵(lì)。 而支撐這些操作的核心思想是：緊跟目標(biāo)，打造危機(jī)感，給予員工挑戰(zhàn)的空間，讓員工真正成為主人翁，充分施展員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

　　其中值得一提的是，戶坂修認(rèn)為歐美的人事聘用體系和偏重業(yè)績指標(biāo)的考核制度不適合日本企業(yè)，不利于員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性。因?yàn)榭己吮旧砭鸵馕吨�認(rèn)為員工不是企業(yè)的主人，不愿發(fā)揮主觀能動(dòng)性，而認(rèn)為員工是機(jī)器和交換價(jià)值主體。這樣的考核方式，不利于員工樹立長遠(yuǎn)工作目標(biāo)。戶坂修的弱化考核和按業(yè)績付酬，強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)和職位晉升的方式，是激發(fā)員工主人翁意識的關(guān)鍵。

　　中國企業(yè)，尤其是中國制造業(yè)，亟需從中引發(fā)相關(guān)思考。除了依賴于簡單的加減法式的成本壓縮之外，要靠什么去競爭、靠什么去贏?未來長遠(yuǎn)的發(fā)展靠什么?這種思考才是兼具現(xiàn)在與未來、有效應(yīng)對“危”和好好利用“機(jī)”的出發(fā)點(diǎn)。員工隊(duì)伍是作為成本方式采取裁員增效還是作為力量與能量的來源進(jìn)行金礦挖掘、價(jià)值提升?真正富有長遠(yuǎn)眼光的企業(yè)應(yīng)該是后者。