案例：對(duì)于無欲無求的 “夾生層”員工，該如何激勵(lì)?

　　我的公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，創(chuàng)立八年來一直發(fā)展很穩(wěn)定。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境不是十分理想，盡管我們公司沒有受到太大影響，但是未雨綢繆，我還是希望能調(diào)動(dòng)全員的積極性，讓大家卯足了勁實(shí)現(xiàn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。不過我最近才意識(shí)到，公司過去采用傳統(tǒng)績效考核和激勵(lì)方法，然而無論是獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)者還是懲罰落后者或末位淘汰，都與一群員工關(guān)系不大。這群員工既不是那種成績斐然、光芒萬丈的明星員工，也不是排名墊底、滿嘴抱怨的落后分子，他們具有一定的經(jīng)驗(yàn)和能力，能夠完成本職工作，整體表現(xiàn)尚可，與同事也打成一片，但是對(duì)于追求金錢和職業(yè)發(fā)展似乎興趣不大，也無意改變現(xiàn)在的狀態(tài)。

　　這群員工其實(shí)是公司中最大的群體，在很大程度上影響著公司的整體氛圍和文化，如果能夠激勵(lì)他們發(fā)揮出更大的積極作用，公司的發(fā)展無疑會(huì)上一個(gè)新臺(tái)階。但是一般的管理工具對(duì)他們幾乎沒什么作用，我該如何激勵(lì)他們?

　　專家支招：三個(gè)價(jià)值一個(gè)關(guān)心激發(fā) “激勵(lì)夾生層”員工的活力

　　企業(yè)當(dāng)中，不同層級(jí)、不同職能序列員工的激勵(lì)方式存在一定差異。一般，企業(yè)的激勵(lì)會(huì)向中高層管理人員、研發(fā)技術(shù)人員、銷售人員傾斜，中層分享利潤，高層有股權(quán)，研發(fā)技術(shù)人員有研發(fā)獎(jiǎng)金，銷售人員有業(yè)績提成。

　　而人力資源部門、行政辦公室、財(cái)務(wù)部門、物流部門、采購部門等業(yè)務(wù)支持類部門的激勵(lì)方式相對(duì)匱乏，激勵(lì)力度相對(duì)較弱，處于員工激勵(lì)的“夾生層”。案例中談到這個(gè)群體基本上屬于這類人。

　　企業(yè)應(yīng)該把激勵(lì)重點(diǎn)放在為企業(yè)創(chuàng)造80%價(jià)值的20%的人員上。因此，傳統(tǒng)激勵(lì)方式無法惠及“夾生層”應(yīng)屬正常，通過激勵(lì)重點(diǎn)人群，保持杰克韋爾奇所講的活力曲線——20%優(yōu)秀，重點(diǎn)激勵(lì)或提拔，70%良好，保持適當(dāng)激勵(lì)或不變，10%警告或退出。

　　在這個(gè)基礎(chǔ)上，對(duì)于“夾生層”的激勵(lì)方式可以通過“三個(gè)價(jià)值一個(gè)關(guān)心”進(jìn)行。

　　1.體現(xiàn)崗位價(jià)值-對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，確定崗位相對(duì)價(jià)值排序，建立崗位薪酬晉升通道，即寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)，給予員工薪酬晉升的空間，例如：2500-3000-3500-4000-4500-5000.

　　2.體現(xiàn)績效價(jià)值-建立基于目標(biāo)計(jì)劃、工作標(biāo)準(zhǔn)的績效考核機(jī)制，確定能上能下的考核系數(shù)，例如：60分以下對(duì)應(yīng)0，60-90分按照實(shí)際得分除以100，100-110分對(duì)應(yīng)1.2，110分以上對(duì)應(yīng)1.4.

　　3.體現(xiàn)能力價(jià)值-建立基于能力態(tài)度的綜合素質(zhì)評(píng)估機(jī)制，將綜合素質(zhì)評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于薪酬晉升。

　　4.關(guān)心人的態(tài)度-管理者要保持一個(gè)關(guān)心人的態(tài)度，包括關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展、關(guān)心員工心態(tài)的調(diào)整，關(guān)心員工技能的提升，等等。通過關(guān)心人的態(tài)度幫助員工追尋工作的意義。

　　5.更加豐富的激勵(lì)措施還包括設(shè)定崗位工資倍數(shù)的年終獎(jiǎng)，豐富員工的工作職責(zé)，及時(shí)的正面反饋，結(jié)合崗位特點(diǎn)的業(yè)務(wù)與技能培訓(xùn)等。

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