優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去;潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去;甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優(yōu)秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了;平凡的沒有走，優(yōu)秀的卻走了。于是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什么來留住你?我的員工!

　　招聘優(yōu)秀員工難，用好優(yōu)秀員工難，培養(yǎng)出優(yōu)秀員工更難，而要留住優(yōu)秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許并不算充足，但總是已經(jīng)足以讓員工離開公司、另謀高就。那么?是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢?答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經(jīng)驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業(yè)的HR們，要想對癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。

　　那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們撒手而去呢?

　　一、外因

　　1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調整。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。

　　2、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。

　　3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許并沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發(fā)展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。

　　二、內因

　　影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，筆者經(jīng)過篩選，重點歸納為以下幾條。

　　1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業(yè)都有它獨特的企業(yè)文化。而國內眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。

　　2、企業(yè)領導的管理風格。企業(yè)領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數(shù)員工感到不適應企業(yè)領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數(shù)，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。

　　3、企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。

　　4、企業(yè)薪酬水平。筆者在面試時，眾多的求職者在談到擇業(yè)標準時基本上都會談到三點：

　　a、工作得開心;

　　b、大的發(fā)展空間;

　　c、好的薪酬待遇。

　　可見，不管你承認與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結，員工也要總結;企業(yè)要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

　　實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。

　　一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍。

　　一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業(yè)文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至于過低了。

　　二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺。

　　較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：

　　1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業(yè)，當公司一旦出現(xiàn)崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;也有的企業(yè)，既使想到了先從內部提拔，但由于沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是“外來的和尚好念經(jīng)”的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。

　　2、敢提升員工。對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。

　　3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯�？梢�，對員工的培訓是多么重要。有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善于開動腦筋，你就會發(fā)覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現(xiàn)在流行的一分鐘培訓就是較好的佐證。

　　三、企業(yè)領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。

　　毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。筆者因職業(yè)關系，與員工接觸交流較多，總結一下，大致有以下幾條：

　　1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經(jīng)理，部門經(jīng)理不信任主管，那么主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。

　　2、別說員工的不是，尤其是在背后。員工都討厭領導在背后批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。

　　3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現(xiàn)，而我們的領導人對此也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當?shù)匿譃a，到最后，導致的必然是員工選擇離職。