史蒂夫-喬布斯的傳奇是關(guān)于一名年輕大學(xué)輟**旅居印度尋找純粹和啟迪，隨后返回美國并創(chuàng)辦了蘋果電腦公司的故事。涉足印度教是否是這樣一個幾乎沒錢，而技術(shù)背景又有限的20歲青年成功的關(guān)鍵?
或許是吧。喬布斯高中時期的密友史蒂夫。沃茲是大家公認(rèn)的才華橫溢的小發(fā)明 家和工程師，在他們的青少年時期，喬布斯和他合作了幾個項目，包括入侵電話公司網(wǎng)絡(luò)和制作電子游戲。然而隨著時間的推移，他們各自的責(zé)任仍舊分工明確：沃 茲主要負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品，而喬布斯?fàn)幭瓤趾蟮刈鲋鴮ふ铱蛻簦献骰锇楹土悴考⿷?yīng)商。最終這些項目成為了對他人有價值的東西，1976年喬布斯說服沃茲 將他的精力投入到蘋果電腦公司的合作中。
你認(rèn)為什么樣的才能是你一直以來在蘋果公司、NeXT電腦公司以及皮克斯所采用的?
(譯者注：皮克斯動畫工作室，1986年成立，至今已出品十部動畫長片�？梢苑Q為是一所繼迪士尼公司之后對動畫電影歷史影響最深遠(yuǎn)的公司; 公司于2006年被迪士尼收購，成為其全資子公司。 Next Computer公司，Steve Jobs于80年代離開蘋果電腦后創(chuàng)辦的電腦公司，后改為專心開發(fā)軟件NeXTStep的軟件公司。后被蘋果收購。)
我認(rèn)為我總是能辨識出誰是真正聰明的人，并與其交往。在我所參與的工作中，沒有一項主要工作可以由單獨的一個，或者兩個、三個、四個人來完成。某些人可以出色的完 成一件事，比如米開朗基羅，而其他的制造工作，例如半導(dǎo)體和747飛機(jī)的建造，這種類型的工作需要大批的人來完成。為了把事請辦好，工作不能僅僅由一個人 完成，你必須找到能力非凡的人。
觀察資料總結(jié)的要點在于，對于生活中的絕大多數(shù)事物，其平均質(zhì)量和最優(yōu)質(zhì)量的動態(tài)范圍最多為2 比1.例如，假如在紐約，最好的出租車和平均水平的出租車相比可能會有20%的速度增量。在計算機(jī)方面，最好的個人電腦也許比普通個人電腦好30%.這方 面并沒有太大的差異。2比1中你極少會發(fā)現(xiàn)差異。可以挑選任何一個。
但是，在我所關(guān)心的領(lǐng)域——從前的硬件設(shè)計領(lǐng)域——我注意 到，平均水平的人可以完成的工作和最優(yōu)秀的人可以完成的工作相較，動態(tài)范圍是50或100比1.鑒于這種情況，我建議你去尋求精英中的精英。這也是我們所 做的。之后你可以建立一個致力于追求A+成績的員工團(tuán)隊。由A+成績員工組成的小組可以輕易超過由B和C成績員工構(gòu)成的特大團(tuán)隊。這也是我盡力去做的。
因此你認(rèn)為你的才能在于招聘嗎?
這不僅僅限于招聘。在招聘以后，要建立一個讓人們感覺到和同等才能的人在一起工作的環(huán)境，而 他們的工作遠(yuǎn)比其他人重要得多。感覺到工作將有重大影響力，所有這些東西都是長遠(yuǎn)清晰目標(biāo)的一部分。招聘通常不是你一個人就可以做到的，所以我發(fā)現(xiàn)合作招 聘以及為A級員工的招聘進(jìn)行一定的訓(xùn)練是最好的方式。接受面談?wù)邔⒑捅竟咀钌?2個不同領(lǐng)域，而不僅僅是和他所期望工作領(lǐng)域的人談話。這種方法可以讓你 的A級員工更廣泛的接觸公司，并且如果他們覺得足夠強(qiáng)大，也可以通過公司文化來支持他們——現(xiàn)有的員工可以否決候選人。
這似乎很浪費時間。
確實是這樣。我們面試的十個員工中有九個候選人都是非常棒的，只有一個員工對于所申請職位是真有問題的，因此我們就不會雇用他。這個過程很辛苦 也非常費時，并且如果沒有正確的管理可能導(dǎo)致真正的問題。但是總的來說，這是一個非常好的辦法。
然而，在一個典型的新興公司中，管理人員可能并不總有時間去招聘其他人。
我完全不同意。我認(rèn)為這是最重要的工作。假設(shè)你在運作自己的新興公司并希望找到一名合作伙伴。 你將花費大量時間用于尋找合作伙伴，對不對?他將成為你公司的另一半。為什么應(yīng)該花費更少的時間來尋找三分之一，四分之一或五分之一的公司的員工呢? 當(dāng)你在一家新興公司，一開始的十個人將決定公司的成敗。每一個人都是公司的10%.因此，為什么不盡可能花更多的時間來找到所有的A級員工呢?如果其中的 三個人不夠好，為什么你希望一個公司30%的員工都不夠優(yōu)秀呢?小公司比大公司更多的依賴于優(yōu)秀員工。