在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)內(nèi)部的人組建會分離成兩種：常規(guī)企業(yè)人與特殊企業(yè)人兩種，常規(guī)企業(yè)人我們只要適用企業(yè)日常的管理要求，基本上可以解決管理中的問題。但是，對于特殊企業(yè)人的管理，在企業(yè)的管理中已決不是常規(guī)的管理要求和管理方法所能解決的了。

　　要想掌握對企業(yè)特殊員工的管理方法。首先，要對企業(yè)的特殊員工進行分類，然后予以準確的定位，根據(jù)其自身的特殊性，對其量身定制，打造一套方案的管理方法，然后，從個案的管理方法上，歸納出共性方法。這樣，我們在對企業(yè)特殊員工的管理上，才不會被于應付，顧首不顧尾。

　　筆者經(jīng)過對企業(yè)管理工作多年的總結(jié)，得出企業(yè)有如下幾類特殊員工，并將對其的管理之道，整理出來，供大家商榷。

　　第一類人：企業(yè)的投資者。

　　他們有許多特殊的稱謂，有稱董事長的，也有稱總經(jīng)理的。他們的特殊之處在于：他們是企業(yè)的主人，也是企業(yè)游戲規(guī)則的制度者和始作俑者，因為這一特色身份，他們對于企業(yè)管理的要求可以說是最清楚，但是，由于他們本身從事著企業(yè)內(nèi)部的眾多繁雜事務。所有對他們來說，就是一個零點。他們會給自己許多解釋和借口，不遵守作息時間或遵循特殊作息時間，只因為他們的時間多數(shù)在夜間配套客戶或政府要員，很多事情是不見光的事情，不能夠在上班時間解決，必須在私密的空間和時間內(nèi)解決。他們不遵守公司嚴禁辦公場所吸煙，在自己的辦公室吸煙，只因為有許多很“重要”的客人需要吸煙等等。

　　對于這樣一類特殊員工，多數(shù)企業(yè)管理者會遵循“刑不上士夫”的傳統(tǒng)游戲規(guī)則，給予這類人群的特殊權(quán)利和特性行為，而不會從企業(yè)文化建設的根本點解決這一問題。

　　要想解決這一特殊群體的問題，我們首先要從這一類人的心理特點去研究。這一類人因為基本上師事業(yè)有成，在他(她)自己的社會圈子內(nèi)有一定的特社會地位。同時，因為多年的企業(yè)拼搏，所以，他們會更多的從個人價值和社會認可價值的角度去考慮，關(guān)于跟人行為的問題。并且，在他們的理念中，他們違反基礎管理規(guī)則，同樣是個人社會價值的一種體現(xiàn)，所以，面對這樣的群體，我們需要從兩個方面去進行溝通管理。第一是從企業(yè)文化的發(fā)展角度溝通;第二是從需求理論的角度溝通。

　　我們都知道，企業(yè)文化是基于全員的文化，而企業(yè)文化的最終的表現(xiàn)是企業(yè)品牌的延伸，在企業(yè)文化的全建設過程中，企業(yè)的投資者始終只一個標桿，可以這么說，企業(yè)文化建設初期，基本上就是投資者文化，從這一點上講，企業(yè)的投資者就是整個企業(yè)文化的旗幟和榜樣。而作為榜樣，應該如何給自己的員工和下層一個什么樣的行為。假如你是企業(yè)的投資者，你會如何回答呢?

　　第二方面，在需求層次上，每一個企業(yè)的投資者早就告別了學期的四個基礎層次。對于他們來說，更看重的被人對他們的認可和看法，也就是需求層次的第五個層次 ——價值認可層次。既然價值認可，那么，會因為一丁點的基礎行為規(guī)范而不能去做到嗎?只要我們用合適方法和在合適的溝通環(huán)境下去溝通這一問題，十有八九，這一個群體都會接受并自我檢討的。當然，因為是長期行為導致的一個習慣問題。所以，作為管理者千萬不能認為會一次就成功。我們需要更多的耐心和信心去引導和糾正。在三個月的習慣改變周期內(nèi)，不斷地通過企業(yè)報紙和企業(yè)廣播對投資者的這種行為進行宣貫，鞏固和加深戰(zhàn)果。這一，我們還會擔心結(jié)果不明顯嗎?

　　第二類人，是投資者的配偶或子女。

　　一般情況下我們稱之為老板娘或老板，這類人的表現(xiàn)呢，基本上和第一類人是等同的。但是有一點不同的是，他們的自我認識上是沒有第一類人全面和透徹。所以在這一類人的管理上，我們既不能用常規(guī)要求去要求他們。同時也不能對他們的行為置之不理，那應該怎么辦呢?

　　要解決這一類特殊群體的問題，我們同樣需要對這一類群體進行分析：他們不外乎兩種心理：一是成功心理——守家守業(yè)，一是失落心理——不如從前。針對這兩種心理，我們的方法也不盡需。對于第一種心理，我們借用藍圖和宏觀進行溝通。對于第二種心理，我們借用地位和工作分工進行溝通，當然，在溝通的基礎上，我們千萬不能缺少一種工具，那就是“借力打力”。借助投資者的力量，借助投資者的形象，借助投資者的思維，用第三方語言進行溝通，還可以適時的穿插“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)惟難”之類的話題。說企業(yè)和投資者今天的成就，完全離不開他們的支持之類的話題云云，而企業(yè)今后的發(fā)展更需要得到他們有力的支持，并且要不厭其煩地問他們傳輸一個信息：你這樣做，表面上是因為工作，實際上完全是為了這個企業(yè)的發(fā)展，換了你，你不會不改變吧。

　　第三類人：企業(yè)的股東和企業(yè)元老級的人物。

　　這一類人，一般情況下是和投資者一起打江山的，可以說企業(yè)能有現(xiàn)在的發(fā)展和狀況，離不開他們當年的“小米加步槍”，所以在更多的時候，他們的姿態(tài)和表情一直在傳輸一個信息：這個企業(yè)如果不是當初我們幾個的流血流汗，會有今天嗎?在另一個層面上講，他們會表現(xiàn)出“功高蓋主”的神態(tài)來，他們的口頭禪通常是“我們當年是怎么樣怎么樣......”“我們當年是如何如何......”“我們和老總是怎么樣怎么樣的......”可以這么說，很多時候投資者都對他們沒有任何辦法，以至于對他們的行為睜一只眼，閉一只眼，抑或是聽之任之，給他們一個評價是：讓他們養(yǎng)老去吧。

　　起始這類員工的本意并不是想破壞企業(yè)管理的，游戲規(guī)則，只是因為他們自身的知識結(jié)構(gòu)和對市場發(fā)展的辨別難以適應，處于自我保護的一種本能。他們需要通過對歷史的炫耀來掩蓋他們很可能被淘汰的恐慌與無助，并且私下里他們也在不斷地進行自我充電和自我糾正，但是，由于年齡和長hr369.com期習慣的緣故，他們的自我“改造” 效果甚微，但是，由于不想讓別人看輕自己，有不肯去向他人請教，所以將自己和企業(yè)發(fā)展需求的管理推向了一個不尷不尬的境地。

　　對于這樣的特殊員工，我通常的做法是：不斷地，經(jīng)常性地與他們溝通企業(yè)發(fā)展的必然性問題，并且將他們的長項技能向他們請教，不斷地增強他們的自信心，并且請公司老總隔三差五地與他們舉行非正式聚會，感謝他們“將青春和畢生獻給企業(yè)”有意無意地告訴他們，自己始終會感謝他們，忘不了他們，同時和他們分享企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)功與快樂，在此基礎上，邀請他們共同為企業(yè)今天的成就公開面對自己的弱項進行“革命和解救”。