“對(duì)員工都是一視同仁”。這句話聽(tīng)起來(lái)似乎頗為公平、公正，實(shí)際上這句話根本就既不公平，亦不公正，因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)，甚至企業(yè)內(nèi)一個(gè)部門多則上萬(wàn)，少亦有好幾位，不管上萬(wàn)，好幾位，他們彼此、相互之間并非“一個(gè)模子”里制造出來(lái)。
對(duì)員工的管理，我們最常聽(tīng)到的一句話：就是“我對(duì)他們都是一視同仁”。這句話聽(tīng)起來(lái)似乎頗為公平、公正，實(shí)際上這句話根本就既不公平，亦不公正，因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)，甚至企業(yè)內(nèi)一個(gè)部門多則上萬(wàn)，少亦有好幾位，不管上萬(wàn)，好幾位，他們彼此、相互之間并非“一個(gè)模子”里制造出來(lái)，因而有許多差異。
就有形的方面來(lái)說(shuō)，他們性別不同、身高不同、體重不同、持重能力不同、膚色不同、講話速度與腔調(diào)不同等，就無(wú)形的差異來(lái)說(shuō)，家庭與教養(yǎng)、成長(zhǎng)過(guò)程、價(jià)值取向、教育程度、反應(yīng)速度、個(gè)性敏感度、事物認(rèn)知、甚至行為導(dǎo)向等均不一樣，我們?nèi)绾我?ldquo;一視同仁”方法來(lái)領(lǐng)導(dǎo)與管理他們;因此，任何組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，或任何企業(yè)內(nèi)的管理者均應(yīng)對(duì)個(gè)別員工的管理不可一視同仁，而要因個(gè)別的差異，以不同的管理方法與管理技巧施以管理。
比方說(shuō)，不同性別，或不同教育程度的員工，當(dāng)同樣的績(jī)效，或同樣的過(guò)失發(fā)生后，我們應(yīng)該用同樣的方式處理嗎?答案可能是否定的。因?yàn)榕缘臏I水、女性對(duì)責(zé)難的承受度通常均與男性有別;教育程度較高的員工在溝通方式及技巧上與教育程度較低的員工亦不一樣。
再以體質(zhì)來(lái)說(shuō)，一個(gè)體質(zhì)強(qiáng)壯的員工與體質(zhì)較弱的員工，我們可以要求他們做同樣需要體力工作的量化成果嗎?
為了探討此一對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與管理者相當(dāng)重要的管理觀念，筆者特提出以下一些意見(jiàn)，就教于管理學(xué)者與管理專家：
一、制度一元化與管理差異化
我們所謂“管理員工一視同仁”是從制度面來(lái)看。法律面前人人平等，而企業(yè)內(nèi)的相關(guān)制度就是企業(yè)的法律，這是一個(gè)企業(yè)在管理上應(yīng)有的管理工具。任何企業(yè)在論及管理時(shí)，應(yīng)必須了解，管理是透過(guò)人建立管理工具﹙制度﹚，由這些工具來(lái)管理員工，而不是由人來(lái)管理人，這也是所謂法治，而非人治;如果人治，人有情緒的高低、價(jià)值判斷的差異、人際關(guān)系的良否，以及甚至個(gè)人利益的差別，都會(huì)影響到對(duì)員工管理時(shí)所下的決定及處理的方式。為避免因管理者自身的這些差異，所以用制度加以規(guī)范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理決定或技巧的差異。
但是，制度雖有其一致性與一元性，但在運(yùn)用這些制度在管理各員工時(shí)，則因員工個(gè)人的差異而運(yùn)用不同的方式或技巧處理相關(guān)問(wèn)題。諸如對(duì)員工表?yè)P(yáng)來(lái)說(shuō)，有者希望公諸于他人，有者希望上級(jí)主管的私下激勵(lì);就處分來(lái)說(shuō)，有者輕輕一句責(zé)難的話，員工即已羞愧難當(dāng)，甚至淚流滿面;有者即使聲色俱厲，員工卻安之若素，毫無(wú)悔意。就管理者應(yīng)盡及該盡之輔導(dǎo)責(zé)任而言，有的員工簡(jiǎn)單的交代，即能從中體會(huì)，順利執(zhí)行;有者則必須巨細(xì)無(wú)遺交代清楚，外加千叮嚀、萬(wàn)囑咐，再輔之以事必躬親的督導(dǎo)。
二、管理技巧的彈性管理與例外管理
談到員工的差異管理，我們不能不談到管理上非常重要的管理理念，那就是彈性管理與例外管理﹙Management by Exceptions and Management by Flexibility﹚。心理學(xué)家波諾瑪(T.V.Bonoma)說(shuō)得很好：“一個(gè)沒(méi)有彈性的管理者，可以說(shuō)就是最沒(méi)有效率的管理者”，筆者深為同意。
這二個(gè)管理理念原來(lái)是在探討企業(yè)內(nèi)因?qū)蛹?jí)不同，而在處理相關(guān)事務(wù)時(shí)運(yùn)用彈性與例外管理的不同權(quán)責(zé)。簡(jiǎn)言之，層次較低的主管通常管理均以制度之規(guī)范處理經(jīng)常性與規(guī)范內(nèi)者為導(dǎo)向，層次高者處理管理事務(wù)及下決策時(shí)并不一定以制度為依歸﹙如下圖﹚，而以其智能、經(jīng)驗(yàn)、能力做判斷，是否對(duì)制度的適用性進(jìn)行取舍;必要時(shí)可“舍制度”而“就真理”。就員工差異管理而言，這種彈性與例外管理亦可依據(jù)下述幾個(gè)原則引用。
● 應(yīng)以企業(yè)利益當(dāng)為依歸：這種差異化之管理或處理員工相關(guān)問(wèn)題時(shí)，其最初及最終目的系為了企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，既不是為了維護(hù)主管對(duì)員工的影響力而做“好人”，亦不是為了個(gè)人利益而放水。
● 應(yīng)具說(shuō)服力：不管層級(jí)高低，或因員工之差異進(jìn)行管理或處理，必需具有充分說(shuō)服力，否則難以服眾。當(dāng)其它員工因不服，或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的詢問(wèn)時(shí)，我們可以充分理由加以辯護(hù)或解說(shuō)。
● 必需先考慮企業(yè)制度的適用性：在進(jìn)行差異管理之初，先考慮制度的適用性，不可在考量制度適用之前，另創(chuàng)“私人條款”;只有在了解現(xiàn)行制度難以規(guī)范，或現(xiàn)行制度不適用時(shí)方可運(yùn)用此一差異管理。舉例來(lái)說(shuō)，法官在審理刑事或民事案件時(shí)，所用條文均為一樣，但判決結(jié)果卻有差異，這亦是考量相關(guān)差異之后的裁量。
● 既對(duì)人，又對(duì)事：我們經(jīng)常聽(tīng)到很多管理者說(shuō)，他處理員工事務(wù)都是“對(duì)事不對(duì)人”，其實(shí)這句是值得討論的。因身為管理者很少在處理員工相關(guān)事務(wù)時(shí)，百分之百是在對(duì)事不對(duì)人;一定既對(duì)事又對(duì)人，其實(shí)這也是員工差異管理的另一項(xiàng)思考。
三、了解員工的差異與差異的取舍
為了對(duì)個(gè)別員工差異管理，各級(jí)管理者必須對(duì)其所屬員工用心進(jìn)行了解;不僅僅了解其外表的差異，諸如身高、體重、平凡與俊美、嚴(yán)肅與隨和、身體反應(yīng)快與慢等;更要多與員工接觸，以了解其個(gè)體行為，其中包括員工的價(jià)值觀、態(tài)度、性格、認(rèn)知、能力，以及員工學(xué)習(xí)與模仿能力對(duì)員工行為塑造與增強(qiáng)的效果。
如果員工外在形象就是那么嚴(yán)肅，那是他﹙她﹚的個(gè)性，不是針對(duì)某一特定人士;如果員工本身的反應(yīng)就是那樣遲緩，不像其它人那么身手矯捷，不是他﹙她﹚不愿意身手矯捷，也不是故意如此。
至于員工價(jià)值觀是了解員工態(tài)度、認(rèn)知、性格和用何種激勵(lì)可以產(chǎn)生作用的基礎(chǔ)，管理者不可不察。千萬(wàn)不要以為某一位員工的價(jià)值觀與你并不相同，而是針對(duì)你個(gè)人而來(lái)，其實(shí)這僅是員工個(gè)人價(jià)值觀的一致性而已。
至于員工的態(tài)度，“反映出一個(gè)人對(duì)于某件事情的感覺(jué)如何”，這和價(jià)值不同，“價(jià)值觀是更廣泛，更概括的概念，而態(tài)度則比價(jià)值觀更具特定性”。“一個(gè)人可能有好幾千種態(tài)度…..包括了工作滿足、工作投入，以及組織認(rèn)同”。