沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的?

　　沃爾瑪的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。

　　企業(yè)能否生存與發(fā)展，說到底，關鍵在于能否在企業(yè)內部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。

　　沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的呢?

　　員工第二，領導第三

　　沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪的創(chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位員工居中，領導則置于底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質量至關重要。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。

　　在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。創(chuàng)始人薩姆•沃爾頓認為，好的領導者要在待人和業(yè)務的所有方面都加入人的因素。如果通過制造恐怖來經營，那么員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結果只會使問題變得更壞;管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發(fā)展。薩姆•沃爾頓自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結束工作后，途經公司的一個發(fā)貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設施。員工們都深為感動。

　　沃爾瑪對員工利益的關心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現(xiàn)金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

　　門戶開發(fā)：讓員工參與管理

　　門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解雇。

　　沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務指標，每一件有關公司的事都可以公開。任何一家分店，都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為員工們了解其業(yè)務的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力爭取更好的成績。

　　離了職，還是顧客

　　沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業(yè)機會，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發(fā)展空間。在一般零售企業(yè)，沒有數年以上工作經驗的人很難提升為經理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經過6個月的訓練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機會，如做經理助理或去協(xié)助開設新店等;若干得不錯，就會有機會單獨管理一間分店。事實上，沃爾瑪的經理人員大都產生于公司的管理培訓計劃，通過公司內部提拔起來的。沃爾瑪還設立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度;另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設有專業(yè)人員負責員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。由于沃爾瑪能夠提供行業(yè)內相對優(yōu)勢的條件，所以，人才流出也比較少。

　　在沃爾瑪，常用的培訓方法之一就是交叉培訓，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓學習，獲得更多的職業(yè)技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢。當員工一人能做多種工作時，工作團隊的靈活性和適應性就會大為提高。在有人度假、生病和任務突然變化時，他們可以輕而易舉代替工作。又如要到新的地方開店，讓新招聘的員工來做開店前的準備，常會因經驗不足而無法提高工作效率;讓老員工去支援，就可避免了這樣的問題。

　　沃爾瑪公司由于注重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，進行多技能培訓，因而保持了員工工作的高質高效。眾所周知，由于工作單調乏味，零售業(yè)成了人員流動最大的一種職業(yè)，適當的崗位輪換和職務調動，有助于消減等級分化，提高員工的工作積極性，也有利于不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實際情況，減少公司的內耗，達到信息分享。譬如讓采購部門的同事進入銷售部門，銷售部門的則到采購部門工作，既豐富其工作能力又強化其全局觀念，從而減少公司的經營成本，為公司創(chuàng)造更多的利潤。