員工管理，馬云最佩服誰?
順豐老板王衛(wèi)可謂是當(dāng)今中國物流領(lǐng)域的龍頭老大，但他為人十分謙和低調(diào)。他說他沒忘記自己17歲就離開學(xué)校做了清潔搬運工，他也沒忘記23歲時白手起家創(chuàng)辦順豐，其間的付出與辛酸可想而知。今年20歲的順豐已有21萬員工，年收入僅快遞部分就有200多億，順豐航空件的數(shù)量占國內(nèi)貨物空運量的17%。在這么漂亮的數(shù)字面前，王衛(wèi)只是淡淡一句“運氣還好啊”。
連馬云都承認(rèn)，管理好快遞員工是很難的一件事情。馬云說：“在員工管理方面，最佩服的人就是順豐老板王衛(wèi);他不僅把順豐21萬基層員工管理到了極致，而且還管理出了很大效益，真是不簡單! ”。
快遞這個平臺的難度和復(fù)雜性，三天三夜也講不完。王衛(wèi)為自己的手下可以下雨天寧愿自己渾身濕透，也要保證貨物干爽完整;遇到客戶誤解甚至破口大罵，配送員一樣微笑以對;配送員自發(fā)給客戶發(fā)短信確認(rèn)收貨信息等深感自豪。
這些值得他驕傲的成績，同時傾注了大量的成本與精力管理。王衛(wèi)說，在順豐，我們要堅持以人為本的管理理念。這幾年，在我們的行動方案里，一直在強調(diào)如何提升內(nèi)部服務(wù)意識，因人而變地調(diào)整管理辦法和改善工作環(huán)境。因為我們要“成為最值得信賴和尊敬的速運公司”，首先要獲得的是員工的信賴和尊敬。
順豐已經(jīng)是擁有21萬員工的龐大物流企業(yè)，如何管理?如何管理出效益?創(chuàng)始人王衛(wèi)的簡要解答或許就是順豐成功的秘密所在。
練好內(nèi)功，先要平衡“五行”
王衛(wèi)說：我高中就離開學(xué)校，沒什么學(xué)歷，但我知道沒有太多的條條框框，一切問題就能解決。有時我們學(xué)了某個框架就想套用，因為不理解設(shè)計初衷總會有不匹配。20年我一直在練內(nèi)功，尋找適合的框架，最終是佛學(xué)的因果循環(huán)讓我很開竅。
王衛(wèi)介紹順豐管理理論體系。五年戰(zhàn)略計劃下的經(jīng)營五元素“質(zhì)量、品牌、市場占有率、利潤與抗風(fēng)險”，王衛(wèi)說，“猶如金木水火土是雙生雙克的關(guān)系，必須保持平衡，在某一環(huán)節(jié)上投入過多就會打破平衡”。而在五元素下還有極為細(xì)致層層分解的五元素行動方案，由每個部門制定與執(zhí)行。
管理要因人而變
20年來，許多60、70后的同事伴隨公司一路走到現(xiàn)在，為公司做了很多的貢獻，接下來，我們將看到越來越多的80后甚至90后走上工作崗位，成為我們的接班人。我們會明顯地感受到，不同年齡就業(yè)群體對工作本身的認(rèn)識和個人追求是有很大差異的，這對公司的管理提出了一個挑戰(zhàn)，我們所努力要做的，不僅僅是不斷調(diào)整管理思路，最大限度地滿足員工需求，還要真正將這些行動方案落實到位。
就業(yè)群體不斷在發(fā)生改變，管理模式和思路也隨之要進行調(diào)整。一個好的企業(yè)，首先要做到的是獎罰分明，要讓員工明白獎罰是有依據(jù)的，并不由某個人的偏好來決定;其次要做到獎罰對稱，有獎有罰，多增加一些鼓勵的成分。同時，面對新一代的就業(yè)群體，我們除了積極地調(diào)整用人理念、管理制度和獎懲辦法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善員工的工作環(huán)境。
讓溝通無障礙
為了讓溝通更順暢，公司設(shè)有公開的溝通渠道，在總部層面，審監(jiān)委和工會均設(shè)有員工投訴熱線，有專人對相關(guān)投訴進行跟進。因為我們所從事的這個行業(yè)是對整個經(jīng)濟起著一定支撐作用的，所以無論如何都不能因為內(nèi)部溝通不暢，而影響到客戶的利益。我們從來都不回避問題，有什么話大家都可以攤開來講，但千萬不要采用一些觸犯原則的極端方式，導(dǎo)致問題升級，最后讓雙方都沒有回旋余地。如果因為極端的方式影響了客戶的利益，這就是一個高壓線，是公司決不能容忍的。
為了不斷完善溝通機制，規(guī)范問題解決方式，公司這些年一直在研發(fā)一些管理工具，如提高信息化程度，讓個人需求動態(tài)都通過系統(tǒng)跟蹤反饋出來等。今后會繼續(xù)加強對管理人員的溝通技巧培訓(xùn)，以更好地解決管理層與員工之間的溝通問題。我一直相信，只要能夠認(rèn)真看待員工提出的每一個問題，并真誠地為員工而改變，同時愿意投放資源去解決這些問題，我們就一定能做好。
讓員工最好、最快地成長
我們不能苛求每一個基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發(fā)展，我們也不能等待他們慢慢成長，所以我們必須從公司層面來幫助他們以最快的速度成長。比如將基層管理崗位的需求更加清晰化，并配套設(shè)置相對應(yīng)的技能培訓(xùn)，然后建包傳授給基層管理者，包括教會他們?nèi)绾务{輕就熟地工作，如何服務(wù)好一、二線員工和客戶，同時還要學(xué)會如何使用我們配套的管理工具，并將這些知識發(fā)揮到價值最大化。
隨著我們對每個管理崗位需求了解的清晰化，一些相對應(yīng)的認(rèn)證和課程會出臺。只要你具備了晉升的基本條件，就可以根據(jù)自己的發(fā)展方向去選擇學(xué)習(xí)相對應(yīng)的課程，并獲得相關(guān)的管理資格認(rèn)證。當(dāng)你達到了崗位發(fā)展所需要的業(yè)績之后，公司將通過績效面談，考核你是否符合我們的價值觀。結(jié)合這三方面，并根據(jù)內(nèi)部不記名投票考評來衡量你是否符合你所申請的管理崗位要求。在順豐，個人的成長是不靠關(guān)系的，自己的命運只掌握在自己手里。員工是因，企業(yè)是果，又有員工們成長了企業(yè)才能夠成長，而在員工的成長過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長。
靠心法四訣避免“走火入魔”
王衛(wèi)說順豐管理理論體系只是企業(yè)管理的外功，練外功的同時還得有心法，要不然就會走火入魔。
王衛(wèi)心法四訣：
有愛心，與員工有同理心;
有舍心，與員工慷慨分享;
有狠心，出于愛與舍對員工嚴(yán)格要求;
有恒心，長期堅持這樣做下去。
王衛(wèi)四心法內(nèi)含對生意的參透與對人性的領(lǐng)悟。
讓有能力的人到愿意去的地方
問：21萬人怎么管?
王衛(wèi)答：員工要尊重，給他尊重;要收入，給他收入。
當(dāng)他月收入上萬，他會要你兩千的手機嗎?如果有人真拿兩千的手機，我會不計代價地去查，五百也往下查。人性都是趨利避害的，弄清這點，即便是40萬人，也沒什么難管的。
作為一個合格的基層管理者，要非常理解公司的價值觀和我們所面對的就業(yè)群體以及我們所從事的這個行業(yè)。那我們用什么來要求他們的行為符合公司價值觀呢?價值觀決定去留，能力決定上下，如果我們一系列的培訓(xùn)和評估做到位，那些達不到價值觀要求的管理者，理所應(yīng)當(dāng)?shù)鼐蛻?yīng)該離開現(xiàn)在的管理崗位。
問：您對中層怎么管理?
王衛(wèi)答：我們的中層都是公開競聘，包括副總裁與區(qū)總級別的職位都拋出來競聘。
先通過一些業(yè)績、過去管理層評價等指標(biāo)篩選，然后他告訴我為什么要做，他能做成什么樣。我們要做的是將有能力有意愿的人放到他愿意去的位置。
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