員工分層分眾化管理
近年來，隨著我國改革開放的進一步深化，社會階層結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變遷，社會人群呈現(xiàn)出明顯的分層分眾現(xiàn)象。而與之相適應(yīng)的，企業(yè)員工結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，在這種背景下，“分眾化”從一種起源于傳媒領(lǐng)域的新理念，延伸到企業(yè)員工管理工作領(lǐng)域，成為企業(yè)員工管理工作創(chuàng)新發(fā)展的新要求新趨勢。
從上個世紀末開始，江漢油田就在發(fā)展過程中，針對用工制度改革的要求，開始了分層分眾做好員工管理工作的探索，以江漢石油管理局鉆井一公司為例，主要結(jié)合全民固定工、子女勞務(wù)工與勞務(wù)派遣工三大群體，以及以“80后”為代表的新員工和以“60后”為代表的老員工兩大類型，在分層分眾做員工管理工作上進行了有益的嘗試。
分層分眾抓好形勢任務(wù)教育，提高全體員工企業(yè)歸屬感
形勢任務(wù)教育是國有企業(yè)、特別是石油企業(yè)員工管理的光榮傳統(tǒng)與有效做法。他們在采取傳統(tǒng)形式開展全員形勢任務(wù)教育和石油傳統(tǒng)教育的基礎(chǔ)上，還針對不同用工身份開展有針對性教育。如針對子女勞務(wù)工群體，他們開展了“堅定信念，崗位成才”教育，宣貫“身份只是一個符號，技術(shù)就是金飯碗”的觀念，教育他們愛崗敬業(yè)，在崗位上實現(xiàn)人生價值，取得較好效果，許多子女勞務(wù)工通過自身努力，實現(xiàn)了晉級晉升。目前，在鉆井一公司一線工作的91名子女勞務(wù)工中，有52名晉升到大班以上崗位，其中，有2名當上了隊長，有4名當上了副隊長。又如針對勞務(wù)派遣工群體，他們有針對性開展石油傳統(tǒng)和企業(yè)文化教育，請老石油講創(chuàng)業(yè)故事，講石油工業(yè)對新中國的重要貢獻，觀看企業(yè)宣傳片，參觀石油教育基地，感受鉆井施工現(xiàn)場，增強他們的企業(yè)自豪感與榮譽感。公司還專門針對他們普遍關(guān)心的問題，編寫了《勞務(wù)派遣用工制度宣講提綱》，進行答疑解惑，消除員工的思想顧慮。同時還選派百余名表現(xiàn)突出的地方勞務(wù)派遣工到總部參觀學習，有效增強了他們堅定職業(yè)選擇、當好一名石油鉆井人的決心和信心。
分層分眾量身搭建成長平臺，讓每名員工都擁有適合自己奮斗追求的目標
在首批勞務(wù)派遣用工加入之初，鉆井一公司就敏銳意識到了用工結(jié)構(gòu)多樣化后，員工隊伍的穩(wěn)定問題。他們認為，員工管理工作的對象是“人”，只有讓每名員工都找到自己的奮斗目標，才能從根本上穩(wěn)定隊伍，提升隊伍戰(zhàn)斗力凝聚力。近年來，他們把“目標激勵”作為員工管理工作的重要任務(wù)和內(nèi)容，在政策允許的范圍內(nèi)，分層分眾為全體員工量身搭建成長發(fā)展的綠色通道，讓他們學有方向，干有目標。
一是面對全體員工，建立三支隊伍成才的綠色通道。
他們在經(jīng)營管理、技術(shù)服務(wù)、崗位操作三個層面，分別建立了極具目標性與操作性的競聘成才渠道。如普通崗位員工可以評聘技能師系列職位，技術(shù)人員可以評聘專家系列職位，管理人員可以評聘HSE監(jiān)督系列職位。在這三大系列基礎(chǔ)上，他們加強對人數(shù)最多的操作層崗位成才平臺建設(shè)，建立了通過考試考核從低崗晉級到高崗制度、“標準崗位”評選制度等，這些做法使得不同用工身份的員工，都能夠通過努力縮小資歷和學歷的差別，快速成長。目前，有17名管理人員被聘為HSE監(jiān)督，有54名基層員工被評為技師、18名員工被聘為高級技師。有56名子女勞務(wù)工、4名勞務(wù)派遣工，由于技能出色被破格轉(zhuǎn)為正式工。有354名勞務(wù)派遣工被選拔到井架工以上骨干崗位，有力地穩(wěn)定和激勵了勞務(wù)派遣員工隊伍。
二是面對優(yōu)秀員工，實施基層干部公開招聘制度。
他們廣開渠道為優(yōu)秀員工提供晉升晉級的平臺。近幾年來，每年組織一次公開競聘，采取理論考試和面試相結(jié)合的方式，公開招聘鉆井隊黨支部書記、隊長和副隊長。此舉堅定了一批優(yōu)秀青年立足一線成才的決心和信心。近兩年，在39名通過公開競聘當上隊長、指導(dǎo)員的員工中，有37名全民固定工，有2名子女勞務(wù)工。另外，有1名勞務(wù)派遣工通過公開招聘當上了副隊長，還有20余名通過競聘選拔出來的優(yōu)秀青年員工，進入公司后備干部人才庫。
三是面向“80后”員工，為他們量身訂做成才套餐。
近年來，一大批“80后”員工來到油田，其中包括應(yīng)屆大學生、勞務(wù)派遣工、復(fù)轉(zhuǎn)軍人等。僅鉆井一公司，“80后”員工總量就達到1000多人，占全公司用工總數(shù)的32%，占一線員工的49%。他們針對這些青工的閱歷、學歷及性格特征，分層制訂了科學系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃，新員工一踏入企業(yè)，就開始接受套餐式培訓(xùn)。為了保證培訓(xùn)效果，鉆井一公司對培訓(xùn)時間、內(nèi)容、形式和考核都做出具體規(guī)定。規(guī)范了新員工實習程序，實行全程“師帶徒”培訓(xùn)制，新員工從實習到頂崗，均指定專人擔任師傅，簽訂協(xié)議，同獎同罰。同時對“80后”大學生群體，他們完善了《畢業(yè)生實習大綱》和《畢業(yè)生崗序?qū)嵙曈涗洝�，推行《實習跟蹤反饋制度》和《實習技術(shù)員考核上崗制度》。通過這些措施，讓每一名新員工走好走穩(wěn)職業(yè)生涯的第一步。公司“80后”員工培訓(xùn)套餐計劃落實良好，培訓(xùn)后轉(zhuǎn)正頂崗率達到98%。目前在一線技術(shù)管理崗位95%以上由“80后”支撐;培養(yǎng)選樹“80后”各類典型100余名;有5名“80后”擔任了鉆井隊隊長。
分層分眾為員工排憂解難，提升全體員工的企業(yè)忠誠度
俗話說：喊破嗓子，不如做出樣子。企業(yè)員工管理工作也是這樣，如果不能急員工所急，想員工所想，為他們排憂解難，那么企業(yè)員工管理工作就成為鏡中花、水中月。作為增強企業(yè)員工管理效果的重要手段，鉆井一公司在這方面也進行了較為成功的探索。針對基層員工群體，重點解決好“吃住行”。為解決基層員工倒休、培訓(xùn)、加班時的食宿問題，鉆井一公司先后修建了兩個鉆井食堂，兩個鉆井公寓，讓基層有工作餐吃，一線員工回后勤有地方住;他們還規(guī)范了鉆井隊倒休制度，在休假時間、費用等方面給予了明確的規(guī)定，保證了一線員工利益。針對一線骨干層，他們通過多種渠道想辦法解決住房貸款等問題，為大齡青年舉辦集體婚禮，同時安置一線骨干員工的妻子靈活就業(yè)，改善家庭經(jīng)濟條件。針對勞務(wù)派遣工隊伍，他們用足政策多方關(guān)愛，積極優(yōu)化勞務(wù)派遣工薪酬待遇，規(guī)范相關(guān)保險，實現(xiàn)了同崗?fù)劊瑫r，根據(jù)勞務(wù)派遣工的籍貫不同，安排特色飲食，在農(nóng)忙時節(jié)開辟“綠色通道”，讓來自農(nóng)村的勞務(wù)派遣工回家?guī)兔Φ�。這些做法有效激勵了勞務(wù)派遣工的企業(yè)忠誠度，最大程度地保持了這支隊伍的穩(wěn)定。