一、以組織為家的誤區(qū)

　　當(dāng)人們習(xí)慣于將組織比喻成家的時(shí)候，組織的性質(zhì)也就因家本身的特點(diǎn)而被固定或框定。最典型的表現(xiàn)就是，組織不再是因人們的理性選擇而存在，而是因人的血親傳承本性，自然而然地產(chǎn)生并存在。由此，組織賴(lài)以存在的前提的合理性與合法性就成了一個(gè)不需要再思考，更不必質(zhì)疑的問(wèn)題。

　　從家的天然性出發(fā)，以家為隱喻的組織中的權(quán)利配置和權(quán)力安排也都變得既定，變得毋庸置疑。由于家的利益是完全一致的，“父母總是為子女好，子女自然要順從并孝敬父母”。由此引申出來(lái)的管理原則就是：“管理者總是為被管理者好，被管理者自然要服從并熱愛(ài)管理者。”然而，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代法人組織中權(quán)利配置的前提是利益分化且獨(dú)立，因此，要在此基礎(chǔ)上形成組織，就必須在尊重各利益主體權(quán)利的基礎(chǔ)上，通過(guò)協(xié)商談判甚至競(jìng)爭(zhēng)來(lái)界定和配置權(quán)利，建立規(guī)則體系，進(jìn)而做出公共性資源使用的權(quán)力安排，以此來(lái)約束權(quán)力，保證各權(quán)利主體的利益。當(dāng)家的隱喻強(qiáng)化了利益的一致性時(shí)，權(quán)利概念就退場(chǎng)了，甚至權(quán)利也變成了用以施舍的“物品”：因?yàn)樵诩依�，所謂公共資源也就成了父母的資源，甚至連子女都成了父母的私產(chǎn)。從這個(gè)意義上說(shuō)，資源、利益、權(quán)利和權(quán)力在家里都完全集中于家長(zhǎng)。在這樣的前提下，像家一樣的組織里即便有規(guī)則，也只能是所謂“家規(guī)”，不過(guò)是父母或家長(zhǎng)意志的體現(xiàn)，或是上一代家長(zhǎng)或祖宗的“老規(guī)矩”。這些規(guī)矩是用來(lái)約束子女的，而它們實(shí)際上只能是一種體現(xiàn)權(quán)力運(yùn)用的具體管理規(guī)則，不可能是體現(xiàn)權(quán)利配置和權(quán)力安排的治理規(guī)則。

　　由于現(xiàn)代組織中的治理權(quán)利是一種參與組織中的公共事務(wù)治理和公共利益分配的權(quán)利，是一種決定管理權(quán)力如何安排以及誰(shuí)來(lái)承擔(dān)管理權(quán)力、誰(shuí)來(lái)當(dāng)管理者的權(quán)利。由此不難理解，以家為隱喻的組織，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，其中并不存在治理問(wèn)題，其成員也沒(méi)有治理權(quán)利。

　　家的隱喻為權(quán)利的剝奪和權(quán)力的壟斷提供了看似合理合法的借口，實(shí)則在給權(quán)利打造牢籠的同時(shí)為權(quán)力插上了翅膀。在以家為隱喻的組織里，沒(méi)有約束的權(quán)力必然會(huì)成為一切的核心，圍繞著權(quán)力擁有者及其意志會(huì)形成一套看不見(jiàn)的“規(guī)則”之網(wǎng)，而這張網(wǎng)的表面卻籠罩著所謂感情或人情的薄紗。這就是以家為隱喻的組織中普遍盛行“潛規(guī)則”的深層次原因。

　　在以家為隱喻的組織中，帶上感情或人情面紗的家長(zhǎng)儼然成了“道德”的化身，他有責(zé)任去“教化”子女或下屬，讓他們認(rèn)識(shí)到這種天然權(quán)力關(guān)系的合理性與合法性，并心甘情愿地融入這樣的組織中，服從這套圍繞著權(quán)力擁有者而形成的“潛規(guī)則”體系。這種以家為隱喻的“教化”往往稱(chēng)為“教導(dǎo)組織成員學(xué)做人”，而實(shí)質(zhì)卻是要求組織成員犧牲自我利益，服從權(quán)力擁有者所代表的“家”的整體利益。在異常強(qiáng)調(diào)“做人”的以家為隱喻的組織中，必然要求員工“去私奉公”。

　　“既然組織就是家，在家里還有什么公與私的界限?你為家著想，家自然會(huì)為你著想。”這個(gè)邏輯貌似合理，其實(shí)不然。在“家”的背后永遠(yuǎn)隱藏著一個(gè)擁有壟斷權(quán)力的家長(zhǎng)，在他的眼里并不存在成員的權(quán)利，只有權(quán)力及其所產(chǎn)生權(quán)益的天然不平等;對(duì)他來(lái)說(shuō)，整個(gè)家包括成員都是他的。由此，家長(zhǎng)的自我要求和對(duì)成員的要求所遵循的邏輯永遠(yuǎn)是不同的——成員要“化私為公”，而自己卻是“化公為私”。當(dāng)然，也只有成員的“化私為公”才能支撐起家長(zhǎng)的“化公為私”。在以家為隱喻的組織里，有意模糊公私界限，往往成了管理者“假公濟(jì)私”的借口;而要求成員無(wú)私奉獻(xiàn)，又常常變?yōu)楣芾碚?ldquo;化公為私”的工具。

　　二、偉大管理者的誤區(qū)

　　在以家為隱喻的組織中，管理者自然扮演著家長(zhǎng)的角色，尤其是最高管理者，更是成為整個(gè)組織的代表。這種家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)具有專(zhuān)權(quán)作風(fēng)，并需要修飾自我形象以實(shí)施對(duì)下屬的教誨;相對(duì)應(yīng)的，在家長(zhǎng)面前，組織成員會(huì)表現(xiàn)出順從、服從、敬畏和羞愧的行為;當(dāng)然，家長(zhǎng)也會(huì)照顧與維護(hù)下屬的面子，而組織成員則應(yīng)該表現(xiàn)出感恩與圖報(bào)的行為，直至從內(nèi)心到行為都要將家長(zhǎng)視為無(wú)所不能、最優(yōu)秀或最卓越的代表。這樣一來(lái)，一個(gè)偉大的、“神一樣”的管理者形象就樹(shù)立起來(lái)了。幾乎鮮有例外的是，在極度強(qiáng)化“組織像家一樣”的組織中，總有這樣一位或幾位充滿(mǎn)光環(huán)和神話(huà)色彩又無(wú)所不能的家長(zhǎng)，在他或他們的領(lǐng)導(dǎo)下，家不僅團(tuán)結(jié)一致，且無(wú)往而不勝，“家庭和諧”是常態(tài)，“家業(yè)長(zhǎng)青”更是不在話(huà)下。

　　相對(duì)于全能式的家長(zhǎng)、神話(huà)般的管理者，組織中的普通成員則像未成年的孩子一樣天真。這是一種典型的管理誤區(qū)，可以稱(chēng)之為偉大管理者誤區(qū)。“偉大管理者”的塑造，一般離不開(kāi)以下幾種做法。

　　1.權(quán)力壟斷要造就偉大的管理者，就必須高度集權(quán)。管理者的決策通常沒(méi)有一定的成規(guī)可循，他們的權(quán)力不會(huì)與下屬分享，也不輕易授權(quán)。為了實(shí)現(xiàn)權(quán)力的壟斷，不同組織的做法可能不一樣，但都是從關(guān)鍵資源和核心活動(dòng)入手，通過(guò)控制關(guān)鍵資源，操縱核心活動(dòng)，進(jìn)而逐漸收攏權(quán)力。

　　2.因時(shí)因勢(shì)用人管理者塑造自己偉大形象的時(shí)機(jī)、情勢(shì)及階段不同時(shí)，就需要有不同類(lèi)型的下屬，但不管在什么條件下，下屬對(duì)管理者個(gè)人的忠誠(chéng)永遠(yuǎn)是管理者選人的首要條件，他們要求下屬必須完全信任管理者的判斷，相信管理者是不會(huì)錯(cuò)的。由此，管理者希望選擇那種有缺陷、易控制的個(gè)體，并形成親疏遠(yuǎn)近、因時(shí)因勢(shì)的圈子。

　　3.利用信息不對(duì)稱(chēng)通過(guò)與下屬保持距離，管理者保持了“老板”的尊嚴(yán)，同時(shí)他不會(huì)對(duì)下屬明確表達(dá)真實(shí)想法，不讓下屬知悉他的計(jì)劃，利用這種人為的信息不對(duì)稱(chēng)，維護(hù)自己的權(quán)威形象，并保留控制權(quán)。

　　4.不遺余力地造勢(shì)和推廣家長(zhǎng)式的管理者會(huì)頂著推廣組織、擴(kuò)大組織影響力、有利于組織發(fā)展的美名，在一切可能的場(chǎng)合、一切可能的時(shí)機(jī)代表組織，展現(xiàn)其偉大。

　　5.排斥可能威脅到家長(zhǎng)式管理者偉大形象的人和事管理者排斥在公開(kāi)場(chǎng)合表現(xiàn)對(duì)下屬的高度信心，目的在于維持雙方權(quán)力的不平衡;他也排斥下屬揣摩到他的意圖，警惕下屬擁有控制權(quán);相反，管理者會(huì)采取分化管理的策略，鼓勵(lì)下屬彼此競(jìng)爭(zhēng)，甚至加以分化，以達(dá)到個(gè)人或團(tuán)體的目標(biāo)。這樣做的結(jié)果是，在組織這個(gè)“家”里，遇到任何事情，無(wú)論大小緩急，都得“家長(zhǎng)”拿主意，因?yàn)?ldquo;家長(zhǎng)”已經(jīng)成為“家”里方方面面事務(wù)上最卓越、最偉大的全才。