“90后很難管”，“搞不清楚他們在想什么”──這是我最近時常聽到的話。
我們處在一個變化的時代──行業(yè)在變，需求在變，人在變。在之前的一些博客中，我曾經(jīng)詳細(xì)描述過我對后工業(yè)時代價值觀、生活方式和行業(yè)變化的理解。我們必須要意識到，即使在改革開放30年后，我們的社會依舊處在劇烈的變化當(dāng)中。在任何變化的環(huán)境中，必定有新的機會產(chǎn)生，同時有無法適應(yīng)環(huán)境的舊做法逐漸被拋棄。
昨天去拜訪雕爺，參觀阿芙精油的辦公室，一進門就呆住了。我沒有足夠的表達(dá)能力來形容他們的辦公室，熱帶植物、鸚鵡、貓舍、狗窩、掛在半空的小便池(據(jù)說是給姚明準(zhǔn)備的)、書柜和儲物柜后的秘密會議室、滑梯、流動按摩師、加班捏腳服務(wù)、駐場美發(fā)師、地中海風(fēng)格的洗手間，以及雕爺在描述他如何做出一碗中西合璧、創(chuàng)意無窮的美味牛腩面時得意的表情。
今天一早，杭州一位已經(jīng)很成功，正在二次創(chuàng)業(yè)的老板給我打來電話，描述他在對待年輕員工的無力感：“我努力給他們創(chuàng)造好的工作環(huán)境，讓他們自己設(shè)計辦公室，卻總覺得他們不領(lǐng)情......我不知道該如何管理年輕的員工，于是交給自己的副總，我覺得我是在逃避......我不知道他們需要什么，他們似乎什么都不需要”。讓我想到“子曰”樂隊的《乖乖的》(子曰，《第一冊》，1996)，歌詞里面這么唱：“知足你就應(yīng)該總是樂著，不許皺眉頭弄深沉假裝思索，象如今這樣好吃好喝好穿的，是你老子拼了命才掙到的。知道不?”，歌尾唱道：“可爹給我的這塊糖啊，它壓根就不是甜的”。
這位老板和我一樣是70后。對于大多數(shù)的70后，在20歲上下的年紀(jì)，同樣迷惘過、反叛過、頹廢過。理發(fā)花100塊回家只敢說20，超市買綠色盒裝蔬菜被老爹老媽罵，這些經(jīng)歷我們周圍很多人都有。當(dāng)時我們多少曾經(jīng)為我們的上一輩無法理解我們而苦悶過，而現(xiàn)在，這些功成名就的70后，卻突然發(fā)現(xiàn)，自己無法理解90后員工，歷史總是具有驚人的相似性。
雕爺也是70后，在他辦公桌邊的冰柜上我看到員工惡搞他的漫畫。“(電商)本來就是很苦逼的事兒，把員工伺候舒坦樂呵了，他們才能樂呵地面對消費者”，“我們這么搞，后來發(fā)現(xiàn)海底撈也這么搞，所見略同了”──雕爺如是說。
周圍很多70后是時代的受益者，他們生在物質(zhì)匱乏的年代，小時候多半為想要多吃二兩肉苦惱過，長大后趕上社會高速發(fā)展，伴隨著周圍很多人迅速創(chuàng)富，更多的需要用奮斗來激勵自己，用物質(zhì)來滿足自己，用成功來證明自己。而85、90后的成長環(huán)境相對更加優(yōu)越，相對于70后，他們沒有那么多的物質(zhì)饑渴感，會更多的去尋求心理和精神的滿足。
所謂的價值觀差異，就是對相同對象的價值認(rèn)知不同。就像我們和父輩經(jīng)常無法互相認(rèn)同對方的價值觀，我們的下一代價值觀也會和我們出現(xiàn)差異。所以我們很難直觀理解他們內(nèi)心覺得“重要”的東西究竟是什么。價值觀本無所謂絕對的對錯，我們都在尋求讓自己覺得安全、快樂、舒適、幸福的東西，只不過不同的人，對這些東西的定義不同。問題在于我們總是固執(zhí)而自負(fù)地認(rèn)為自己的價值觀是正確的，和我們價值觀不同的都有問題，這種思維方式導(dǎo)致了非常多的矛盾、沖突、糾結(jié)和困惑。我認(rèn)為，能夠接受、容納、尊重乃至理解不同的價值觀，是社會文明的一種衡量尺度。
在工業(yè)社會，主要的價值訴求是：“多快好省地制造”，員工的工作成效很容易量化，我們需要像管理軍隊一樣管理員工。而步入后工業(yè)社會，溢價部分會逐漸轉(zhuǎn)移到精神滿足層次──消費者是否認(rèn)同、是否能夠幫助消費者表達(dá)、是否能更好滿足消費者精神層面的需求、是否能為消費者提供更加貼心的服務(wù)，成為是否能提升溢價能力的主要因素。作為產(chǎn)品與服務(wù)的提供者，員工的工作績效更多的體現(xiàn)在是否能創(chuàng)造性的解決問題，提升客戶滿意度，在此基礎(chǔ)上能夠?qū)崿F(xiàn)高溢價能力，而這種工作能力越來越難以通過簡單標(biāo)準(zhǔn)化的尺度來度量。而舊有的紀(jì)律嚴(yán)明、嚴(yán)肅緊張的管理方式，在創(chuàng)新、文化和服務(wù)領(lǐng)域會變得越來越不管用，因為服務(wù)質(zhì)量越來越和員工的主觀意愿相關(guān)，而和員工的工作強度、飽和度脫節(jié)。
所以在這個時代，如果想創(chuàng)造額外的價值，那么如何通過滿足員工，來更好滿足我們的客戶，會逐漸成為一個難以回避的話題。
前段時間，我曾經(jīng)有個觀點──小孩子是不應(yīng)該被“教育”的，作為家長和老師的職責(zé)，應(yīng)該是“引領(lǐng)孩子觀察、理解、探索、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造性的解決環(huán)境和自身的問題”。唯有這樣，孩子才能有更強的內(nèi)在動力，更好的心態(tài)，更深入的理解能力和更犀利的創(chuàng)造力來解決未來社會遇到的問題。同樣，在所有以創(chuàng)造性的服務(wù)客戶為溢價來源的行業(yè)，對我們年輕的員工，老板不應(yīng)該是一個單純的“管理”者，而是透過一系列的途徑，將公司目標(biāo)和員工個人的成就、價值、目標(biāo)、認(rèn)同、滿足、快樂聯(lián)系起來，將員工的主觀意愿和創(chuàng)造力發(fā)掘到極致。
作為一個創(chuàng)造性公司的管理者，更多的不是“管理”，而是真正的能夠放下老板的架子，放下管理者和家長的姿態(tài)，不僅“蹲下來面對消費者”，而且“蹲下來面對員工”，努力去尊重員工、理解員工、認(rèn)同員工、幫助員工實現(xiàn)自己的價值和夢想，這樣員工才有意愿把自己最大的努力和創(chuàng)造力貢獻(xiàn)給企業(yè)。
“讓員工嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化流程，其實等于雇傭一個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，雙手是最劣等的機器，最值錢的是大腦，大腦能創(chuàng)造，能解決流程和制度不能解決的問題。”，海底撈如是說。
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