傳統(tǒng)的剛性管理方式并不適合高新技術(shù)企業(yè)智力型人才的管理。
作為以技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力的高新技術(shù)企業(yè)，其創(chuàng)新基礎(chǔ)的來(lái)源并不是技術(shù)、產(chǎn)品本身，而是對(duì)內(nèi)部人才的有效管理。但很多管理者發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的剛性管理方式并不適合高新技術(shù)企業(yè)的人才管理。
智力人才流失的隱憂
從高新技術(shù)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)區(qū)別來(lái)看，傳統(tǒng)企業(yè)更著重于通過(guò)人力資源的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)人才進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核，并采取相應(yīng)措施修正，達(dá)到保證實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目的。而高新技術(shù)企業(yè)側(cè)重于保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其人力資源的管理是基于激發(fā)、提升創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力為目的，使之能夠與其他資源高度匹配，特別是對(duì)可取得突破性的專項(xiàng)產(chǎn)品、技術(shù)逐漸加大投入力度，從而實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新，爭(zhēng)取領(lǐng)先的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)謀取具有高附加值的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，高新技術(shù)企業(yè)更迫切需要具有創(chuàng)新能力的高素質(zhì)、高智力的人才，進(jìn)行技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新。所以，人才的爭(zhēng)奪與人才的保有，可以說(shuō)是高新技術(shù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，事實(shí)上一些企業(yè)缺乏有效的培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制，只注重對(duì)人才的使用，很少或者根本不考慮為他們提供學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，再加之薪酬與考核機(jī)制的不健全，往往會(huì)導(dǎo)致人才的大量流失。這些人才不僅擁有技術(shù)，同時(shí)還可能掌握了企業(yè)的核心客戶的機(jī)密，他們的流失不僅使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失，還會(huì)加速人力資源的重置成本的流失。這一現(xiàn)象在中小高新技術(shù)企業(yè)尤為突出。
“柔性管理”更有效
那么，怎樣的管理才能對(duì)高新技術(shù)人才更有效?
作為高新技術(shù)企業(yè)的智力型人才，其在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，在管理上不能采用傳統(tǒng)的方式發(fā)號(hào)施令，而要建立更加柔性的管理方式。
一是要提升智力型員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的參與性。以往企業(yè)對(duì)人才的管理，把“掌控”看成管理的基本職能，而高新技術(shù)人才的自主性、個(gè)性化的特點(diǎn)，決定了員工不接受過(guò)于強(qiáng)勢(shì)的命令式管理，所以單純依靠嚴(yán)格的管理是達(dá)不到預(yù)期效果的。但如果通過(guò)組織智力型員工多參與到上下級(jí)間、各部門(mén)間開(kāi)放式的“對(duì)話會(huì)”，了解企業(yè)各方面的運(yùn)營(yíng)情況，使員工既能暫時(shí)脫離枯燥乏味的工作進(jìn)行心理休整，又使他們感受到和諧的溝通氛圍與相互尊重的企業(yè)文化，這對(duì)其工作心態(tài)必會(huì)起到積極作用。
二是針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)人才流動(dòng)性大的特點(diǎn)，要用建立學(xué)習(xí)型組織來(lái)留住人才。高新技術(shù)企業(yè)是智力密集型企業(yè)，在各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要思維創(chuàng)造，其業(yè)務(wù)流程是智力的流程。對(duì)于專業(yè)的知識(shí)，應(yīng)以知識(shí)交流為主，特別是非職業(yè)培訓(xùn)，要采取一些較靈活的方式，如非正式團(tuán)體活動(dòng)、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)文化在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響他們的行為。
三是薪酬設(shè)定是吸引、保有高新技術(shù)人才相當(dāng)重要的一環(huán)。但并不代表給予了高薪酬就能留住他們。在尊重人才的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)給予多方位的激勵(lì)。如獎(jiǎng)勵(lì)工作中的小創(chuàng)意、賦予調(diào)配企業(yè)資源的權(quán)力等，讓他們從物質(zhì)以外獲得價(jià)值的承認(rèn)感，這才是激勵(lì)的關(guān)鍵。