管理先是要選對(duì)人，接下來(lái)就是做對(duì)事，但是說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，做起來(lái)并不簡(jiǎn)單。原因在于人的復(fù)雜性——不同的人，想法不同。只有統(tǒng)一思想，上下同欲，才能把人管好，把企業(yè)做大、做強(qiáng)。
管理者只有把握好人心的方向。心向一個(gè)方向想，勁往一個(gè)方向使，事業(yè)何愁不成。
1·既要統(tǒng)一目標(biāo)，還要統(tǒng)一路線(xiàn)
如果你鄭重其事地告訴一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一定要統(tǒng)一，估計(jì)他會(huì)對(duì)你不屑一顧。這么淺顯的道理，恐怕沒(méi)人不知道。可是，知道歸知道，能不能做到，卻是另外一回事。
團(tuán)隊(duì)要想建立一個(gè)共同的目標(biāo)，是比較容易的。既然大家走到了一起，自然是為了共同的目的而來(lái)。問(wèn)題就在于，共同的目標(biāo)建立后，大家卻不一定能夠統(tǒng)一“路線(xiàn)”。雖然條條道路通羅馬，但是羅馬只有一個(gè)，道路卻有很多條。大家能不能選擇同一條通往“羅馬”的路徑，還是個(gè)未知數(shù)。
路線(xiàn)是什么?具體到工作里面，路線(xiàn)就是工作方法，就是工作的方案選擇。一般來(lái)說(shuō)，要想完成一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)有很多方案可以選擇。由于每個(gè)成員的工作經(jīng)驗(yàn)和視野不同，他們?cè)诠餐哪繕?biāo)下，所選擇的有效放案就不一定相同。
有很多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在成立之初，無(wú)比團(tuán)結(jié)，戰(zhàn)斗力特別強(qiáng)�？墒且坏┢髽I(yè)做大了，他們就會(huì)產(chǎn)生分歧，嚴(yán)重的甚至?xí)䦟?dǎo)致團(tuán)隊(duì)的破裂。那么，是什么導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的發(fā)生?
對(duì)于大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是不會(huì)輕易改變的，但隨著工作的進(jìn)展，他們選擇達(dá)到目標(biāo)的路徑卻會(huì)有所改變。也就是說(shuō)，他們選擇達(dá)成目標(biāo)的路線(xiàn)有了分歧。這種現(xiàn)象表現(xiàn)在企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)里面，往往就是戰(zhàn)略的分歧。雖然大家都想把企業(yè)做大，目標(biāo)仍然是統(tǒng)一的，但當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了分歧的時(shí)候，這個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)實(shí)際上是很難實(shí)現(xiàn)的。
曾經(jīng)一度引起人們猜測(cè)不已的“柳倪之爭(zhēng)”，柳傳志和倪光南在一開(kāi)始顯然并沒(méi)有目標(biāo)的分歧，他們的目標(biāo)是統(tǒng)一的，這就是都希望把聯(lián)想做大做強(qiáng)。
導(dǎo)致他們分歧直至最后決裂的，是他們?cè)诼肪�(xiàn)選擇上的不同。倪光南希望聯(lián)想走“技工貿(mào)”的道路，而柳傳志則希望聯(lián)想走“貿(mào)工技”的道路。正是這種在路線(xiàn)選擇上的差異，才導(dǎo)致了最后兩個(gè)人之間的權(quán)力斗爭(zhēng)。
一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部成員之間出現(xiàn)了路線(xiàn)分歧的時(shí)候，必將以一方妥協(xié)或出局為結(jié)果。
“萬(wàn)通六兄弟”分手后，潘石屹談起他當(dāng)初和馮侖分手的原因時(shí)說(shuō)：我們的分離不是在經(jīng)濟(jì)利益上有爭(zhēng)執(zhí)，主要是在思想上。我是一個(gè)保守派，馮侖是一個(gè)改革派，他想在各行各業(yè)發(fā)展，想在全國(guó)各地發(fā)展，而我就想在北京做房地產(chǎn)。
很顯然，這仍然是一種戰(zhàn)略的分歧，路線(xiàn)的斗爭(zhēng)。分析那些曾經(jīng)輝煌過(guò)，后來(lái)則破裂了的團(tuán)隊(duì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正因?yàn)闄?quán)力斗爭(zhēng)而分手的不多，大多數(shù)都是因?yàn)閼?zhàn)略分歧而選擇了分手。
據(jù)《新浪潮》與專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的調(diào)查結(jié)果顯示，創(chuàng)業(yè)伙伴分手的原因中有65.4%的人是因?yàn)閷?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念不統(tǒng)一而導(dǎo)致的。
一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅僅應(yīng)該統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，還應(yīng)該統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的路線(xiàn)，做不到這一點(diǎn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就是不稱(chēng)職的。
顯然，對(duì)大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，因?yàn)槁肪�(xiàn)的不統(tǒng)一就開(kāi)除異議者，這種做法并不現(xiàn)實(shí)。原因有兩個(gè)：
第一是因?yàn)�，在很多團(tuán)隊(duì)里面，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的上頭還有很多“婆婆”，有這么多“婆婆”看著，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不一定有裁人的權(quán)力。
第二是因?yàn)椋瑘F(tuán)隊(duì)在組建的時(shí)候，往往在成員的數(shù)量方面做過(guò)規(guī)劃，基本上都是嚴(yán)格地按照一個(gè)職位一個(gè)人來(lái)組建的。這樣做的好處顯而易見(jiàn)：既不會(huì)出現(xiàn)人多職位少，人浮于事的現(xiàn)象;也不會(huì)因?yàn)槿肆Σ粔蚨涎庸ぷ鞯倪M(jìn)度。如此一來(lái)，如果隨意裁減人員，勢(shì)必又將影響團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)度，這顯然是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不愿看到的結(jié)果。
既不能隨意裁人，又存在著統(tǒng)一目標(biāo)下的路線(xiàn)分歧，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)惟一能做的就是溝通了。這是必需要做的工作，因?yàn)橐坏┠骋怀蓡T對(duì)所選擇的方案有意見(jiàn)，他就會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，甚至?xí)е覟?zāi)樂(lè)禍的心態(tài)故意不把自己的工作做好，通過(guò)拖團(tuán)隊(duì)的后腿證明自己方案的正確性。
這種時(shí)候，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不妨把各種不同的方案擺出來(lái)，讓大家互相討論每一個(gè)方案的優(yōu)勢(shì)和缺陷，最后選定一個(gè)最優(yōu)的方案。只有用事實(shí)打動(dòng)對(duì)方，用理論說(shuō)服對(duì)方，才能讓意見(jiàn)分歧者在內(nèi)心真正接受你的方案。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，路線(xiàn)能否統(tǒng)一，直接影響到團(tuán)隊(duì)的工作效率，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要有意識(shí)地去關(guān)注這一點(diǎn)，并努力保證所有人都走在同一條路線(xiàn)上。
2·樹(shù)立共同的愿景
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，首先要弄清楚愿景與目標(biāo)之間的區(qū)別。一些人認(rèn)為愿景就是目標(biāo)，目標(biāo)就是愿景，這顯然是一種誤區(qū)。
目標(biāo)是清晰的、看得見(jiàn)的，是可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的。雖然愿景也必須是清晰的，但愿景更多的是一種內(nèi)心的愿望，是一種驅(qū)動(dòng)力，是人們?cè)敢馔ㄟ^(guò)實(shí)踐、追求來(lái)達(dá)到的某一種境界。當(dāng)然，跟目標(biāo)不同的是，這種境界在短期內(nèi)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)。
目標(biāo)可以分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)，而愿景卻只有一個(gè)，它從被確立起就立在那兒，輕易不會(huì)被改變。所以，愿景一定要大，大得讓人們不能輕易就實(shí)現(xiàn)它，否則，當(dāng)人們輕輕松松就實(shí)現(xiàn)了它的時(shí)候，就會(huì)失去前進(jìn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。而目標(biāo)一定要小、要具體，具體到只要團(tuán)隊(duì)成員共同努力，就能實(shí)現(xiàn)它。
一個(gè)愿景要能夠激勵(lì)人心，就必須充滿(mǎn)神奇色彩而不是平凡普通，要能夠超越人們所設(shè)想的“常態(tài)”水準(zhǔn)，體現(xiàn)出一定的英雄主義精神。因?yàn)槊總�(gè)人都為一種意義而活著，并追求自我的超越。
遠(yuǎn)大的組織愿景一旦能夠?qū)崿F(xiàn)，便意味著組織中個(gè)人的自我超越，也就是一種最高的自我實(shí)現(xiàn)。因此，愿景規(guī)劃的真正意義在于，通過(guò)確立一種組織自我實(shí)現(xiàn)的愿景，將它轉(zhuǎn)化為組織中每個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的愿景。而要達(dá)到“自我實(shí)現(xiàn)”，愿景必須宏偉。
舉個(gè)例子來(lái)闡釋它們之間的區(qū)別：共產(chǎn)主義是人們的一個(gè)愿景，人們可以為了它努力工作，即使不會(huì)實(shí)現(xiàn)它，也不會(huì)放棄它。它是一種精神的動(dòng)力源泉，永遠(yuǎn)吸引著人們?yōu)榱怂鴬^斗、奉獻(xiàn);而社會(huì)主義則是一個(gè)清清晰晰的目標(biāo)，是一個(gè)一定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
在一部講述羅馬奴隸起義的電影《斯巴達(dá)克斯》中，斯巴達(dá)克斯在公元前71年領(lǐng)導(dǎo)一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅馬大將克拉蘇的長(zhǎng)期包圍攻擊之后，最后還是失敗了。
在電影中，克拉蘇告訴幾千名斯巴達(dá)克斯部隊(duì)的生還者說(shuō)：“你們?cè)?jīng)是奴隸，將來(lái)還是奴隸。但是羅馬軍隊(duì)慈悲為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會(huì)受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長(zhǎng)時(shí)間的沉默之后，斯巴達(dá)克斯站起來(lái)說(shuō)：“我是斯巴達(dá)克斯。”然后他旁邊的人站起來(lái)說(shuō)：“我才是斯巴達(dá)克斯。”下一個(gè)人站起來(lái)也說(shuō)：“不，我才是斯巴達(dá)克斯。”最后，被俘虜軍隊(duì)里的每一個(gè)人都站起來(lái)說(shuō)他才是斯巴達(dá)克斯。
這個(gè)故事的意義在于，雖然每一個(gè)站起來(lái)的人都選擇了受死，但是他們所忠于的并不是斯巴達(dá)克斯這個(gè)人，而是由斯巴達(dá)克斯所激發(fā)的“共同愿景”：獲得自由。
這個(gè)愿景是如此讓人難以抗拒，以至于沒(méi)有人愿意放棄它。著名心理學(xué)家馬斯洛說(shuō)：“每一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的人都獻(xiàn)身于某一事業(yè)、號(hào)召、使命和他們所熱愛(ài)的工作。”馬斯洛晚年曾從事對(duì)杰出團(tuán)隊(duì)的研究，發(fā)現(xiàn)他們最顯著的特征便是具有共同的愿景與目標(biāo)。而且在特別出色的團(tuán)隊(duì)里，個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)愿景已經(jīng)無(wú)法分開(kāi)了。
理論上講，任何一個(gè)組織都需要一個(gè)愿景，否則這個(gè)組織就缺乏凝聚力，更缺乏持久的戰(zhàn)斗力。同樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管它以前多么優(yōu)秀，如果沒(méi)有愿景作為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，那么在完成一個(gè)又一個(gè)的既定目標(biāo)后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得懶散、茫然，不知道自己為什么要選擇現(xiàn)在的生活方式，更不知道自己工作的意義何在。
被稱(chēng)為“20世紀(jì)最偉大的CEO”的杰克?韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人的第一要?jiǎng)?wù)是“設(shè)立愿景，使愿景體現(xiàn)在生活作息中，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)它”;事實(shí)上，很多偉大的企業(yè)家和政治家都善于利用“共同愿景”進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理;而《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)的作者通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基業(yè)長(zhǎng)青”型公司都有清晰的“愿景”和共同價(jià)值觀。