現(xiàn)實(shí)中，熱情高能力低者大有人在，領(lǐng)導(dǎo)在用人之際，有時(shí)偏偏用了這些熱情高能力低的人，把這些人放到與他的能力根本不匹配的重要崗位上，其結(jié)果可想而知。

　　案例

　　某單位因上馬一項(xiàng)重要的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，一位能力比較強(qiáng)者積極性不高，不愿當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，而一位能力很一般的人不知出于什么原因，表現(xiàn)出很高的熱情，愿意擔(dān)當(dāng)重任。領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)研究討論，認(rèn)為此人不行，轉(zhuǎn)做那位能力能夠勝任者的工作。此時(shí)，能力一般者面對(duì)挫折更是奮發(fā)，找到主要領(lǐng)導(dǎo)，表述忠心和熱望，闡述自己的想法和工作思路，并連夜拿出具體方案，而且還寫保證書之類的東西，他的熱情終于感動(dòng)了一位主要領(lǐng)導(dǎo)。最后這位主要領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，由這位實(shí)際操作能力一般的人出任項(xiàng)目經(jīng)理。這位項(xiàng)目經(jīng)理一上任就表現(xiàn)出極大的工作熱情，勤勤懇懇，加班加點(diǎn)，一派忙碌的做派，領(lǐng)導(dǎo)班子中有一人分管該項(xiàng)目，時(shí)間久了，他也被這位經(jīng)理的熱情感動(dòng)，逐漸放松了對(duì)項(xiàng)目的跟蹤監(jiān)管。這位熱情高能力低的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人逐漸大膽起來(lái)，犯了致命性的錯(cuò)誤，使該項(xiàng)目前功盡棄，同時(shí)還使許多關(guān)聯(lián)合同無(wú)法履行，產(chǎn)生了許多合同糾紛。雖然，這位能力低熱情高的人最終走人了事，但給企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失。

　　分析：領(lǐng)導(dǎo)為什么會(huì)選用“熱情高能力低”者

　　從這個(gè)案例中可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)急于用人之際，往往容易用錯(cuò)人。那位能力高的人積極性不高，領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)做其思想工作，卻沒(méi)有效果時(shí)，偏偏出了一個(gè)熱情高漲的人。試想，領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)兩者時(shí)，若不十分冷靜，受熱情感染，感情就會(huì)傾向于后者，上述案例就是這樣發(fā)生的。實(shí)實(shí)在在的工作不是僅靠感情就能解決的，選擇了后者就意味著，領(lǐng)導(dǎo)要隨時(shí)面臨可能發(fā)生的前功盡棄的風(fēng)險(xiǎn)。選擇能力強(qiáng)的前者時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可能要做的工作就是把思想工作做到位。相比之下，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然要選擇能力強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)重任。

　　進(jìn)一步分析，能力強(qiáng)的人會(huì)很自信，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)肯定會(huì)把這項(xiàng)工作交給自己做，所以一般不主動(dòng)迎戰(zhàn)，等領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)將，這就是人們常說(shuō)的擺架子。作為領(lǐng)導(dǎo)，如果沒(méi)有揣摩透這些將官們的心理活動(dòng)，認(rèn)為他們不愿干，那麻煩可就大了，再加上領(lǐng)導(dǎo)若沒(méi)有什么領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不愿低頭“求”將干活，或“求”將時(shí)語(yǔ)出不慎，操作失誤，會(huì)真的促成這些將官們徹底不想干。領(lǐng)導(dǎo)面臨無(wú)將可求，無(wú)將可用的被動(dòng)境地。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，一定要懂心理學(xué)，要有很好的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，把下屬的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面臨求將和求將不成的情形時(shí)，熱情高漲、能力低下的人往往會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)引入誤區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為其精神可嘉，雖知此人能力不夠，但受其熱情感染，有時(shí)還會(huì)讓他試一把。開弓沒(méi)有回頭箭，結(jié)果是熱情越高辦的錯(cuò)事越多，造成的負(fù)面影響越大。現(xiàn)實(shí)工作中，很多組織不斷上演著人力資源工作中識(shí)人、用人不當(dāng)?shù)谋瘎　?/p>

　　這令人想起了施耐德的那句話，世界上99%的人都干著與自己能力不相當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?/p>

　　如何對(duì)待“熱情高能力低”者

　　人的能力大都是在實(shí)戰(zhàn)中鍛煉出來(lái)的，因此，每個(gè)人都有逐步積累能力的過(guò)程，下屬有熱情畢竟是一件好事，好事要辦好，如何才能辦好呢?我的經(jīng)驗(yàn)如下。

　　首先，鼓勵(lì)肯定這種熱情：“好，只有想干事才能干好事，只有想著干大事，才能干出大事，繼續(xù)注意積累，你將來(lái)一定能成大事!”領(lǐng)導(dǎo)這樣贊許下屬，聽(tīng)者的熱血在血管里奔涌的同時(shí)，會(huì)以愉快的心情接受你下一步的安排。千萬(wàn)不能出言不慎：“你不行!你差遠(yuǎn)了!這么大事能隨隨便便給你嗎?”一副看不起下屬的口氣和神態(tài)，這會(huì)傷人心的。領(lǐng)導(dǎo)隨意的一句話，就有可能導(dǎo)致某人消沉下來(lái)，或者辭職走人，甚至可能破滅一個(gè)人的夢(mèng)想。無(wú)論是在人前，還是在人后，領(lǐng)導(dǎo)都不能隨便說(shuō)這些話，因?yàn)檫@些話即使當(dāng)事人沒(méi)有直接聽(tīng)到，也會(huì)間接收到。

　　其次，在鼓勵(lì)其熱情的同時(shí)，還要注意觀察培養(yǎng)，如果確有培養(yǎng)前途，就讓他參與大的事情，做些輔助性和配合性的工作，逐步鍛煉培養(yǎng)。培養(yǎng)人才有一個(gè)過(guò)程，不要看到他有熱情，不管其能力如何，就一下子把他放到重要的崗位上，這是對(duì)企業(yè)組織也是對(duì)他本人的不負(fù)責(zé)任。就能力來(lái)講，用人的原則是能力大者可以小用，但能力小者千萬(wàn)不要大用，可以適當(dāng)高出其顯在能力使用，但必須在其當(dāng)期的潛在能力范圍內(nèi)。對(duì)下屬當(dāng)期的潛在能力的估計(jì)，是領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人的一項(xiàng)重要基本能力指標(biāo)。

　　最后，在培養(yǎng)鍛煉過(guò)程中，要注意加以理論指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)在培養(yǎng)人的過(guò)程中，最容易疏忽的問(wèn)題就是“只考不驗(yàn)”，更談不上輔導(dǎo)、幫教、引領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)在考驗(yàn)?zāi)橙撕妥屇橙说侥硩徫诲憻挄r(shí)，意識(shí)和目的非常清楚，問(wèn)題出在當(dāng)下屬鍛煉接收考驗(yàn)后，離開了領(lǐng)導(dǎo)視線，領(lǐng)導(dǎo)一忙把這事情給忘記了，下屬考了半天沒(méi)有人來(lái)驗(yàn)收;崗位上鍛煉時(shí)沒(méi)有人指導(dǎo)，走歪了也就一直歪下去，等量變生質(zhì)變后，領(lǐng)導(dǎo)才意識(shí)到，但為時(shí)已晚，十分可惜。下屬的鍛煉成長(zhǎng)有一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的長(zhǎng)短以及質(zhì)量的高低不僅與本人的悟性有關(guān)，更與他人的幫教，尤其是領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)撥指教密切相關(guān)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定是一位幫教下屬成長(zhǎng)的高級(jí)教練。

　　企業(yè)在培養(yǎng)人時(shí)應(yīng)注意一條，不要為培養(yǎng)人而培養(yǎng)人，應(yīng)為用人而培養(yǎng)人。只培養(yǎng)人而不用人那是學(xué)府的職能，對(duì)企業(yè)來(lái)講是迂腐的行為。說(shuō)得實(shí)際一點(diǎn)，企業(yè)就是用人的地方。從成本的角度看，公開從社會(huì)招聘現(xiàn)成的熟練人才，要比企業(yè)自己培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)低得多。可為什么企業(yè)大多自己培養(yǎng)人才，而比較少?gòu)纳鐣?huì)公開招聘呢?這其中的因素比較復(fù)雜，在本章就不敘述了。

　　人的熱情和能力二者的組合不只是“熱情高能力低”這一種，另外還有“熱情高能力高”、“熱情低能力高”、“熱情低能力低”三種，這三種人究竟該如何用呢?我給出的答案是，“熱情高能力高”者大用，這種人用的時(shí)間長(zhǎng)短主要看他的熱情保持的長(zhǎng)度，一旦熱情?