有人認(rèn)為中國經(jīng)濟的長期落后源于效率的低下，而效率的低下很大一部分原因在于管理的落后。事實上國內(nèi)大多企業(yè)已經(jīng)意識到了這種情況，并從國外引進了很多先進的管理制度。但是這些制度其實只是國外管理理念的一個載體，大多數(shù)企業(yè)引進了制度之后徒具先進管理的形，而沒有得到其神。因此，除了一再被強調(diào)的中外文化的差異外，這種引進上的教條主義是否也是一個用來解釋目前很多企業(yè)在學(xué)習(xí)國外先進管理方法時遭遇到的失敗。中西方文化固然有很大的差別，但在今天開放的國內(nèi)環(huán)境下，國人的觀念正處在迅速的變化中。昨天的中國，今天的中國和明天的中國都不是可以用一種文化來簡單描繪的。是否在古今中外存在著某種不變的人性?如果確實存在，那么對于這種人性的認(rèn)識和利用正是企業(yè)進行員工管理的基本前提，也正是“神”的所在。
1929年的霍桑實驗、二戰(zhàn)后麥格雷戈的X理論和Y理論基本奠定了人們對人性的認(rèn)識：金錢只是工人需要的一部分，此外還有其他的需要，如感情上的慰藉、安全感和歸屬感。在社會進入新經(jīng)濟時代的今天，關(guān)于人性的假設(shè)并沒有實質(zhì)的變化。但與以往不同的是今天的員工作為文化人的成分更多了一些，經(jīng)濟人的成分相對減小了。也就是說他們比以往更注重追求工作的成就感、追求自身對工作的熱愛、追求工作過程中的文化品味。
雇員激勵的目的就在于如何使雇員這種積極進取的人性發(fā)揮作用而遏制人性中同時伴隨著的惰性。因此雇員激勵也不僅僅在于一些激勵制度的建立，而要讓員工激勵滲透到企業(yè)日常生活各個方面。根據(jù)激勵實施的直接性與間接性的區(qū)別，對雇員的激勵可以分為兩種：顯性激勵和隱性激勵。顯性激勵通常以正負(fù)強化的方式直接表現(xiàn)出來。如正強化有各種形式的表揚，獎金，晉升，旅游和培訓(xùn)機會等，它經(jīng)常通過制度加以保障。但是顯性激勵仍然體現(xiàn)了雇主與雇員之間的主從關(guān)系，評判和被評判的關(guān)系，仍然有些類似于馴獸師與動物的交易。其實現(xiàn)的前提是雇員對雇主行為的預(yù)期。
而隱性的激勵最大的特點在于這些措施表面上似乎與激勵關(guān)系不大，雇員是在不設(shè)防的心理下無意識地受到激勵的，實際上是雇主較隱蔽間接得使用了激勵手段。這種激勵關(guān)鍵在于刺激雇員的自尊心，上進心或?qū)ぷ鞅旧淼臒釔�，自發(fā)地為了自我價值的實現(xiàn)而努力工作。此時雇主和雇員之間的從屬關(guān)系不再是雇員工作的動力源泉，它的真正動力來自于雇員對自身的要求和挑戰(zhàn)。然而這種隱性的激勵方式往往被事務(wù)繁忙的領(lǐng)導(dǎo)者所忽略，一部分原因是這些做法從來不包含在公司的規(guī)章制度中，不是經(jīng)理人員的“義務(wù)”，而往往取決于他們的管理經(jīng)驗與領(lǐng)導(dǎo)魅力。
但是無可否認(rèn)，這些隱性激勵工具的運用已成為某些企業(yè)獲得超額利潤的源泉之一。并由于它的難以模仿性而構(gòu)成了一些著名企業(yè)的核心競爭力。以下一些做法就是常常被經(jīng)理人員忽略的對員工進行隱性激勵的手段。
一. 鼓勵內(nèi)部競爭
鼓勵內(nèi)部競爭是一個能對員工產(chǎn)生壓力進而可能造成激勵的辦法�；谌诵缘募僭O(shè)，追求成功和滿足是人的一種本能，但是人通常不是用絕對的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的成績，而是竭力設(shè)法用同他人進行比較的方法。這就是利昂·弗斯廷格提出的“社會比較論”。通用公司是率先提出內(nèi)部競爭的企業(yè)。GE公司董事長韋爾奇說：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附?華為同樣奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內(nèi)部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭。來自同級的壓力——而非來自上級的命令——成為了公司員工的主要動力。生產(chǎn)線重復(fù)以至于制造程序不統(tǒng)一所造成的費用是可以精確計算出來的，但是由于熱情的優(yōu)秀生產(chǎn)者不斷試制新產(chǎn)品而形成的企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，增加的利潤收入，卻是很難估計的。
二. 組建臨時團隊
臨時團隊是企業(yè)的活力源泉，雖然他們不必列到公司正式的組織機構(gòu)框架圖上來。臨時團隊之所以可以產(chǎn)生較高的工作效率，其組織形式對組織成員造成的激勵是功不可沒的。臨時小組有以下的特點：人少(有人稱最佳規(guī)模為7人)，志愿組成，目標(biāo)導(dǎo)向，通常完成任務(wù)之后自行解散。可見臨時團隊是易于行使目標(biāo)激勵，自我管理的典型組織。目標(biāo)本身就是對人的一大激勵，根據(jù)期望機率理論，一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小，取決于該項活動所產(chǎn)生的成果的吸引力和該項成果實現(xiàn)的機率的大小。也就是說適當(dāng)?shù)�，具有一定挑�?zhàn)性又有可能達成的目標(biāo)才能很好地激發(fā)臨時團隊成員的創(chuàng)新激情。
同時臨時團隊實行自我管理，即團隊成員從本來的被控制變成具有一定的決策權(quán)。人的控制權(quán)、決策權(quán)和人的責(zé)任感是成正比的。當(dāng)一個人充滿責(zé)任感的時候，他將會全身心地投入進去。在一項試驗中，讓試驗對象解答一些復(fù)雜的問題并進行一些校對之類的煩瑣工作。同時在試驗場內(nèi)不時安排干擾聲響起。試驗者被分為兩組，只對其中一組的人提供可以關(guān)掉噪音的按鈕。結(jié)果有開關(guān)的一組比另一組解答的問題多四倍，校對的錯誤也很少。盡管沒有人使用開關(guān)，但是這個開關(guān)是控制的象征，事實上是“我們想用就能用”的思想改善了員工的工作表現(xiàn)。
三. 有關(guān)制度的改革
為員工的自我價值實現(xiàn)創(chuàng)造環(huán)境也是一種激勵手段。以下兩種制度上的安排也屬于有效的隱性激勵。
(一) 精簡新產(chǎn)品審批制度
當(dāng)一個公司相當(dāng)大的時候，一個復(fù)雜的體制是有必要的，但是很多公司往往做過了頭。以至于復(fù)雜性引起了冷漠與惰性，公司因此對很多事變得無動于衷，麻木不仁了。如一家中等規(guī)模尖端技術(shù)企業(yè)，在新產(chǎn)品投產(chǎn)時要涉及到223種正式聯(lián)系。雖然這223條聯(lián)系線中的任何一條就其本身來講都是十分合理的，但是可以想象這家公司的任何新產(chǎn)品將很難搶先投入市場。
避免過于煩瑣的新產(chǎn)品審批程序，側(cè)重行動和試驗，一方面增加了成功的機會，另一方面也將大大激勵科技人員的創(chuàng)新熱情。因為根據(jù)期望機率理論，只有當(dāng)一個人預(yù)計自己有相當(dāng)?shù)目赡苄酝瓿赡臣碌臅r候，才會對他的行動產(chǎn)生相應(yīng)的激勵。如果技術(shù)人員預(yù)計自己拿出的研究方案無法通過公司嚴(yán)格的審批制度，他自然會降低研究的熱情。而事實上很多的劃時代產(chǎn)品只是出于一個看似荒謬的點子。
(二) 鼓勵“非法行動”
有時，員工在工作中的新想法、新創(chuàng)意是突如其來的，并不在公司的計劃之內(nèi)。但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃內(nèi)的想法同樣具有價值，需要被企業(yè)重視并予以資金支持。但是確實不是每一個想法都有必要通過公司正規(guī)的測試程序，拿到企業(yè)會議上加以討論。有些耗資不多的新構(gòu)思，技術(shù)人員可以經(jīng)過自己私下的簡單試驗進行測試。彼得斯曾經(jīng)說過：在我們放棄一個主意之前，或者在任何理性的估計使我門信服一個主意行不通之前，我們都要向自己提另一個問題：有沒有別的辦法讓我們對這一主意進行廉價試驗?員工的私下測試正是一種成本較低的途徑。
在通用電器公司，試驗的另一種叫法是“非法活動”。擠出一點錢，挪用一點人力，在企業(yè)的主要活動之外進行點工作，是通用由來已久的受人尊重的傳統(tǒng)。通用電器公司的巨大成功，例如在工業(yè)用塑料和飛機發(fā)動機早先得到的成功，就是“非法活動”的直接結(jié)果。有些著名公司甚至在管理制度上故意設(shè)計得有一點“漏洞”，以便讓一些人有點挪用錢的途徑，在預(yù)算之外做點事，執(zhí)行計劃以外的計劃。在彼得斯的著作《追求卓越》一書中稱：在長達二十五年中，IBM重要產(chǎn)品的的生產(chǎn)沒有任何一項是該公司的正式系統(tǒng)搞出來的。
這種情況經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)的基層。基層員工常常是最了解產(chǎn)品、生產(chǎn)線和機器設(shè)備的一線工人，他們由于成年累月的操作，對生產(chǎn)過程有獨到的了解。這些一線工人或許并不懂得高深的科學(xué)理論，但是他們卻有可能知道怎樣改進生產(chǎn)來提高效率。而一般的顯性激勵常常忽略這些一線工人。
四. 協(xié)調(diào)自己人解決和請外援的關(guān)系
企業(yè)常常面臨是不是需要請外援來完成某項工作的選擇。但是企業(yè)一般很少將之與員工激勵相聯(lián)系，很少考慮到其做法對企業(yè)內(nèi)員工情緒的影響。當(dāng)本企業(yè)需要某方面的專業(yè)人才，而企業(yè)自身要么不存在這種人才，要么相關(guān)的人才再學(xué)習(xí)成本過高，明顯不劃算時，引進外援，可以盡快縮短與其他公司的差距，保證公司及時達到市場目標(biāo)。但是有些企業(yè)的老總并不熟悉具體技術(shù)，本企業(yè)人員有能力以不高的成本完成的項目，老總們卻盲目地相信外來的人員和技術(shù)。尤其在研發(fā)領(lǐng)域，很多企業(yè)不惜花費巨資引進國外技術(shù)，而不關(guān)心本企業(yè)員工是否有相應(yīng)的能力，這種做法明顯傷害了企業(yè)內(nèi)技術(shù)人員的創(chuàng)新積極性。而且這種積極性的傷害的影響往往是長期的，因為這一部分有能力的技術(shù)人員會覺得不公平，甚至沒有受到尊重。正如亞當(dāng)斯的公平理論所提出的，當(dāng)員工感到自己受到了不公平待遇時，就會怨憤不平、影響工作。因此企業(yè)應(yīng)該權(quán)衡利弊，充分認(rèn)識本企業(yè)員工的能力，不要輕易傷害到員工的自尊心。
以上做法只是隱性激勵的一小部分，和別的隱性激勵一樣在很多情況下被經(jīng)理人員所忽略。因為他們往往只注重一些顯性的激勵，顯性激勵總是一些正規(guī)行為，可以按部就班，對經(jīng)理人員的靈活應(yīng)變性沒有太高的要求。但是隱性激勵之所以有必要成為顯性激勵的補充，在于隱性激勵觸動了雇員自我實現(xiàn)的需要，或為一個人追求自我價值提供了寬松的環(huán)境。當(dāng)一個人意識到他受到尊重，是在為自己工作時，他的工作動力將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他自認(rèn)為僅僅是一個打工仔的時候。此外這種激勵也不全賴于經(jīng)理人員的天賦領(lǐng)導(dǎo)力。事實上如果一位經(jīng)理人員如果真的能把雇員當(dāng)作企業(yè)的內(nèi)部客戶來看待，從員工的角度出發(fā)，相信和熱愛自己的員工，那么在日常生活的很多細(xì)節(jié)上運用一些隱性的激勵手段將是不自覺和信手拈來的。