在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)信息化的新時(shí)代，人才管理已成為最熱門(mén)的話題。對(duì)于知識(shí)型企業(yè)，人才是企業(yè)的特殊資源，只有掌握了人才吸引、招募、使用、發(fā)展和保留的整個(gè)過(guò)程，形成有效地循環(huán)管理，才能掌握企業(yè)的命脈。然而面對(duì)當(dāng)前人口紅利漸行漸遠(yuǎn)，企業(yè)用人成本越來(lái)越高，人才問(wèn)題日益突出等現(xiàn)象，企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)，諸多問(wèn)題亟待破解。
北大縱橫高級(jí)副總裁韓嵩先生、華夏基石執(zhí)行副總裁崔海鵬先生、和君咨詢?nèi)速Y專家楊鋼先生、智聯(lián)招聘人力資源高級(jí)經(jīng)理黃舒群女士、中和農(nóng)信人力資源部經(jīng)理文艷榮女士、普天設(shè)計(jì)院績(jī)效主管湯寧先生和宏景軟件董事長(zhǎng)王玉霞女士一起圍繞“信息時(shí)代，解困知識(shí)型員工管理”這一熱點(diǎn)話題展開(kāi)討論。現(xiàn)將論壇內(nèi)容編輯整理，摘錄于此，供大家分享。
韓嵩(主持人)：在高速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們可以將知識(shí)型員工理解成為是用知識(shí)和頭腦，通過(guò)電腦或一些高科技手段來(lái)工作的一類人，他們通常具有較強(qiáng)的自主性，更關(guān)注能力的發(fā)揮和自身職業(yè)發(fā)展，對(duì)環(huán)境也相對(duì)敏感，那么知識(shí)密集型企業(yè)的人力資源管理具有怎樣的特點(diǎn)和難點(diǎn)，與傳統(tǒng)行業(yè)人力資源管理相比存在哪些典型的差異?
楊鋼：在知識(shí)密集型企業(yè)里，員工的智慧是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要驅(qū)動(dòng)因素之一。知識(shí)密集型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的差異在于：
第一點(diǎn)，關(guān)注的重點(diǎn)從事變?yōu)槿�。傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的核心是重視事情甚于重視人，所以傳統(tǒng)企業(yè)某種程度上更像是鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。而知識(shí)型企業(yè)關(guān)注的是人，也就是員工的綜合能力培養(yǎng)及潛能開(kāi)發(fā)，是最大限度利用員工的智慧創(chuàng)造價(jià)值。
第二點(diǎn)，價(jià)值觀管理跟員工關(guān)系管理成為人力資源管理的重點(diǎn)。員工的敬業(yè)度直接影響到企業(yè)績(jī)效、管理等方面，然而實(shí)踐證明一個(gè)不愛(ài)企業(yè)的員工是很難更加敬業(yè)的，因此人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)就要識(shí)別出價(jià)值觀跟公司一致的人，只有基于共同的目標(biāo)走在一起的才是團(tuán)隊(duì)。
第三點(diǎn)，更依賴開(kāi)放、簡(jiǎn)單、分享的層級(jí)關(guān)系和以人為本的企業(yè)文化。傳統(tǒng)行業(yè)比較強(qiáng)調(diào)匯報(bào)關(guān)系，這種企業(yè)的文化核心通常涵蓋像規(guī)范、控制、合規(guī)這些關(guān)鍵詞，并不適合更強(qiáng)調(diào)以個(gè)體智慧和以人為本的知識(shí)型企業(yè)，知識(shí)型企業(yè)往往更需要“尊重”、“授權(quán)”、“肯定”、“放養(yǎng)”，最好的管理方式應(yīng)該是文化素養(yǎng)方面。
崔海鵬：德魯克提出知識(shí)型員工管理有三個(gè)背景，第一，科學(xué)管理到了美國(guó)五六十年代基本上走到了盡頭;第二，美國(guó)五十年代出現(xiàn)了新一代的叛逆問(wèn)題;第三，二戰(zhàn)后軍隊(duì)的管理體制在民間受到很多沖擊。從中國(guó)的實(shí)踐來(lái)看，知識(shí)型企業(yè)在管理上最大的難點(diǎn)就是信息變得更加暢通了，以往信息不對(duì)稱的現(xiàn)象已經(jīng)越來(lái)越少，窗戶全部打開(kāi)，信息流通的速度比以前加快了;對(duì)員工而言，所謂知識(shí)型員工，通常忠于自己的職業(yè)高于忠于企業(yè)，對(duì)職業(yè)具有熱情、想法和事業(yè)心，但對(duì)于企業(yè)可能僅僅是一個(gè)過(guò)客。我們?cè)诜⻊?wù)于知識(shí)型企業(yè)時(shí)，還發(fā)現(xiàn)其人力資源部的地位相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)要低很多，更多地呈現(xiàn)出服務(wù)部門(mén)的意味，服務(wù)于各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。那么總結(jié)一下，知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理與傳統(tǒng)企業(yè)相比更加嚴(yán)肅，也更加嚴(yán)密了，甚至是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)企業(yè)，因此需要我們開(kāi)窗，給員工釋放更多的空間發(fā)揮價(jià)值。
韓嵩：知識(shí)型員工相對(duì)松散而更加需要管理，一方面企業(yè)要有一些手段鼓勵(lì)他們，另一方面為了企業(yè)自身的安全而不能依賴他們，要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)使個(gè)人智慧變成組織智慧，這樣我們的平臺(tái)才是開(kāi)放的、健康的。那么從微觀角度來(lái)講，知識(shí)密集型企業(yè)人力資源的管理的核心重點(diǎn)又是什么，大家針對(duì)知識(shí)型員工管理有哪些好的方法?
以北大縱橫為例，我們也圍繞員工設(shè)定了一些產(chǎn)品，比如針對(duì)咨詢顧問(wèn)設(shè)有“88式旅游”。咨詢顧問(wèn)的工作特點(diǎn)是在各個(gè)項(xiàng)目上的時(shí)間較長(zhǎng)，在總部的時(shí)間較短，容易產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)疏離感。通過(guò)“88式旅游”只要湊夠8個(gè)人，每年有一次機(jī)會(huì)出去旅游，讓大家更有家的感覺(jué)。再比如針對(duì)核心高管的“全球游學(xué)”，我們每年會(huì)有三到四次，組織核心高管跟著一把手走遍全球，這樣一方面增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力，在游學(xué)期間可以一同討論公司管理的問(wèn)題，讓大家積極參與到公司管理中，同時(shí)也增強(qiáng)了榮譽(yù)感。那么也請(qǐng)各位專家分享一下各自的好方法。
崔海鵬：在尊重員工和發(fā)展員工上，咨詢公司受到的挑戰(zhàn)和自身的緊迫感是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他企業(yè)的。華夏基石是一個(gè)沒(méi)有層級(jí)的公司，我們更多的是看到了某個(gè)顧問(wèn)在某個(gè)案例中的權(quán)威性，這就會(huì)給管理帶來(lái)一定難度。在管理過(guò)程中，我們首先關(guān)注的是知識(shí)型員工的穩(wěn)定性，就像前面提到的知識(shí)型員工很熱愛(ài)這個(gè)職業(yè)，但同時(shí)會(huì)對(duì)職業(yè)生涯有強(qiáng)烈的不安感，那么就需要我們給予他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，提升其穩(wěn)定程度，比如我們每年會(huì)為每位員工投入一萬(wàn)元用于員工學(xué)習(xí);業(yè)務(wù)副總裁每年會(huì)安排兩次出國(guó);另外每年也會(huì)把員工集中起來(lái)做兩次培訓(xùn)。我們希望員工在華夏基石從業(yè)期間感到有價(jià)值、有精彩，反過(guò)來(lái)公司也會(huì)得到收獲。
韓嵩：知識(shí)型企業(yè)最大的資產(chǎn)就是人，我們發(fā)現(xiàn)很多知識(shí)型企業(yè)都比較關(guān)注人力資源開(kāi)發(fā)。從招聘看，能夠達(dá)到80%勝任這個(gè)崗位的，就是比較好的，但大多數(shù)招的人與我們最高要求有差距，就要有培養(yǎng)不成熟到成熟的過(guò)程。同時(shí)知識(shí)型員工本身也特別追求成長(zhǎng)，很多調(diào)研發(fā)現(xiàn)排在首位的往往是對(duì)成長(zhǎng)的關(guān)注。就人才培養(yǎng)請(qǐng)大家分享一下自己的經(jīng)驗(yàn)。
黃舒群：智聯(lián)招聘的人才培養(yǎng)分為三步，第一步，確定目標(biāo)核心人才。形象的說(shuō)明即大輪帶動(dòng)小輪，大輪是通過(guò)社招或內(nèi)部晉升上來(lái)的核心管理干部以及專業(yè)技術(shù)人才，小輪可以理解為大部分企業(yè)采用的管理培訓(xùn)生模式。以往我們通過(guò)社招或由總部確定出有潛質(zhì)的員工作為管理培訓(xùn)生，下放到分子公司進(jìn)行轉(zhuǎn)崗歷練，然而這種模式往往得不到分子公司領(lǐng)導(dǎo)的積極配合，因此效果并不理想。今年我們轉(zhuǎn)變了方式，將擇人選才的主動(dòng)權(quán)留給分公司總經(jīng)理，由他們提供認(rèn)為有潛質(zhì)的員工名單，總部人力資源部審核后納入后備人才庫(kù)，然后再安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，這樣分子公司領(lǐng)導(dǎo)的積極性就有了，效果也出來(lái)了。