在經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡(luò)信息化的新時代，人才管理已成為最熱門的話題。對于知識型企業(yè)，人才是企業(yè)的特殊資源，只有掌握了人才吸引、招募、使用、發(fā)展和保留的整個過程，形成有效地循環(huán)管理，才能掌握企業(yè)的命脈。然而面對當前人口紅利漸行漸遠，企業(yè)用人成本越來越高，人才問題日益突出等現(xiàn)象，企業(yè)將如何實現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型升級，諸多問題亟待破解。

　　北大縱橫高級副總裁韓嵩先生、華夏基石執(zhí)行副總裁崔海鵬先生、和君咨詢?nèi)速Y專家楊鋼先生、智聯(lián)招聘人力資源高級經(jīng)理黃舒群女士、中和農(nóng)信人力資源部經(jīng)理文艷榮女士、普天設(shè)計院績效主管湯寧先生和宏景軟件董事長王玉霞女士一起圍繞“信息時代，解困知識型員工管理”這一熱點話題展開討論�，F(xiàn)將論壇內(nèi)容編輯整理，摘錄于此，供大家分享。

　　韓嵩(主持人)：在高速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，我們可以將知識型員工理解成為是用知識和頭腦，通過電腦或一些高科技手段來工作的一類人，他們通常具有較強的自主性，更關(guān)注能力的發(fā)揮和自身職業(yè)發(fā)展，對環(huán)境也相對敏感，那么知識密集型企業(yè)的人力資源管理具有怎樣的特點和難點，與傳統(tǒng)行業(yè)人力資源管理相比存在哪些典型的差異?

　　楊鋼：在知識密集型企業(yè)里，員工的智慧是決定企業(yè)競爭力的重要驅(qū)動因素之一。知識密集型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的差異在于：

　　第一點，關(guān)注的重點從事變?yōu)槿�。傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的核心是重視事情甚于重視人，所以傳統(tǒng)企業(yè)某種程度上更像是鐵打的營盤流水的兵。而知識型企業(yè)關(guān)注的是人，也就是員工的綜合能力培養(yǎng)及潛能開發(fā)，是最大限度利用員工的智慧創(chuàng)造價值。

　　第二點，價值觀管理跟員工關(guān)系管理成為人力資源管理的重點。員工的敬業(yè)度直接影響到企業(yè)績效、管理等方面，然而實踐證明一個不愛企業(yè)的員工是很難更加敬業(yè)的，因此人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)就要識別出價值觀跟公司一致的人，只有基于共同的目標走在一起的才是團隊。

　　第三點，更依賴開放、簡單、分享的層級關(guān)系和以人為本的企業(yè)文化。傳統(tǒng)行業(yè)比較強調(diào)匯報關(guān)系，這種企業(yè)的文化核心通常涵蓋像規(guī)范、控制、合規(guī)這些關(guān)鍵詞，并不適合更強調(diào)以個體智慧和以人為本的知識型企業(yè)，知識型企業(yè)往往更需要“尊重”、“授權(quán)”、“肯定”、“放養(yǎng)”，最好的管理方式應(yīng)該是文化素養(yǎng)方面。

　　崔海鵬：德魯克提出知識型員工管理有三個背景，第一，科學管理到了美國五六十年代基本上走到了盡頭;第二，美國五十年代出現(xiàn)了新一代的叛逆問題;第三，二戰(zhàn)后軍隊的管理體制在民間受到很多沖擊。從中國的實踐來看，知識型企業(yè)在管理上最大的難點就是信息變得更加暢通了，以往信息不對稱的現(xiàn)象已經(jīng)越來越少，窗戶全部打開，信息流通的速度比以前加快了;對員工而言，所謂知識型員工，通常忠于自己的職業(yè)高于忠于企業(yè)，對職業(yè)具有熱情、想法和事業(yè)心，但對于企業(yè)可能僅僅是一個過客。我們在服務(wù)于知識型企業(yè)時，還發(fā)現(xiàn)其人力資源部的地位相對于傳統(tǒng)企業(yè)要低很多，更多地呈現(xiàn)出服務(wù)部門的意味，服務(wù)于各個業(yè)務(wù)部門。那么總結(jié)一下，知識型企業(yè)的人力資源管理與傳統(tǒng)企業(yè)相比更加嚴肅，也更加嚴密了，甚至是遠遠超越了傳統(tǒng)企業(yè)，因此需要我們開窗，給員工釋放更多的空間發(fā)揮價值。

　　韓嵩：知識型員工相對松散而更加需要管理，一方面企業(yè)要有一些手段鼓勵他們，另一方面為了企業(yè)自身的安全而不能依賴他們，要通過標準化建設(shè)使個人智慧變成組織智慧，這樣我們的平臺才是開放的、健康的。那么從微觀角度來講，知識密集型企業(yè)人力資源的管理的核心重點又是什么，大家針對知識型員工管理有哪些好的方法?

　　以北大縱橫為例，我們也圍繞員工設(shè)定了一些產(chǎn)品，比如針對咨詢顧問設(shè)有“88式旅游”。咨詢顧問的工作特點是在各個項目上的時間較長，在總部的時間較短，容易產(chǎn)生團隊疏離感。通過“88式旅游”只要湊夠8個人，每年有一次機會出去旅游，讓大家更有家的感覺。再比如針對核心高管的“全球游學”，我們每年會有三到四次，組織核心高管跟著一把手走遍全球，這樣一方面增強了團隊凝聚力，在游學期間可以一同討論公司管理的問題，讓大家積極參與到公司管理中，同時也增強了榮譽感。那么也請各位專家分享一下各自的好方法。

　　崔海鵬：在尊重員工和發(fā)展員工上，咨詢公司受到的挑戰(zhàn)和自身的緊迫感是遠遠超過其他企業(yè)的。華夏基石是一個沒有層級的公司，我們更多的是看到了某個顧問在某個案例中的權(quán)威性，這就會給管理帶來一定難度。在管理過程中，我們首先關(guān)注的是知識型員工的穩(wěn)定性，就像前面提到的知識型員工很熱愛這個職業(yè)，但同時會對職業(yè)生涯有強烈的不安感，那么就需要我們給予他成長的機會，提升其穩(wěn)定程度，比如我們每年會為每位員工投入一萬元用于員工學習;業(yè)務(wù)副總裁每年會安排兩次出國;另外每年也會把員工集中起來做兩次培訓。我們希望員工在華夏基石從業(yè)期間感到有價值、有精彩，反過來公司也會得到收獲。

　　韓嵩：知識型企業(yè)最大的資產(chǎn)就是人，我們發(fā)現(xiàn)很多知識型企業(yè)都比較關(guān)注人力資源開發(fā)。從招聘看，能夠達到80%勝任這個崗位的，就是比較好的，但大多數(shù)招的人與我們最高要求有差距，就要有培養(yǎng)不成熟到成熟的過程。同時知識型員工本身也特別追求成長，很多調(diào)研發(fā)現(xiàn)排在首位的往往是對成長的關(guān)注。就人才培養(yǎng)請大家分享一下自己的經(jīng)驗。

　　黃舒群：智聯(lián)招聘的人才培養(yǎng)分為三步，第一步，確定目標核心人才。形象的說明即大輪帶動小輪，大輪是通過社招或內(nèi)部晉升上來的核心管理干部以及專業(yè)技術(shù)人才，小輪可以理解為大部分企業(yè)采用的管理培訓生模式。以往我們通過社招或由總部確定出有潛質(zhì)的員工作為管理培訓生，下放到分子公司進行轉(zhuǎn)崗歷練，然而這種模式往往得不到分子公司領(lǐng)導的積極配合，因此效果并不理想。今年我們轉(zhuǎn)變了方式，將擇人選才的主動權(quán)留給分公司總經(jīng)理，由他們提供認為有潛質(zhì)的員工名單，總部人力資源部審核后納入后備人才庫，然后再安排轉(zhuǎn)崗培訓，這樣分子公司領(lǐng)導的積極性就有了，效果也出來了。