服務(wù)制勝飛輪的一環(huán)是客戶，另一環(huán)就是員工。沒(méi)有員工的努力，任何設(shè)計(jì)良好的服務(wù)提供體系都不可能實(shí)現(xiàn)。相反，由于一個(gè)公司不能兌現(xiàn)承諾，帶給客戶的傷害會(huì)比沒(méi)有承諾還要大。 在客戶的眼里，每個(gè)員工就是公司。因此，一個(gè)指望以無(wú)敵服務(wù)制勝的企業(yè)必須足夠地關(guān)注自己的員工。
選擇員工——成功的起點(diǎn)
如果想把員工導(dǎo)向做到極至，那么，和挑選客戶一樣，你必須做和必須做好的第一件事情是選擇正確的員工。請(qǐng)先不要說(shuō)你的公司多么小，多么沒(méi)有影響，多么沒(méi)有可能選擇員工。沒(méi)有人沒(méi)有選擇，只不過(guò)是空間大小而已，重要的是你對(duì)這件事情敏感的程度!
所有重視服務(wù)的公司都極為重視服務(wù)的起點(diǎn)——員工的選擇。而選擇的標(biāo)準(zhǔn)最重要的是態(tài)度。
重視服務(wù)的公司會(huì)用各種方式試探和選擇合適的員工：
海航選擇空服人員的標(biāo)準(zhǔn)是“慈善”。盡管沒(méi)人能給這兩個(gè)字下一個(gè)確切的定義，但我相信誰(shuí)都能理解這是怎么一回事。
Schindlerhof找的是“把服務(wù)當(dāng)作快樂(lè)的人”。同樣，雖然你無(wú)法下一個(gè)科學(xué)的定義，但每一個(gè)普通人都知道什么樣的人是這一類人。
國(guó)外越來(lái)越多的公司開(kāi)始流行根據(jù)一個(gè)人的價(jià)值觀/生活風(fēng)格選擇員工。這樣做的道理是：你可以改變一個(gè)人外在的一切，但改變一個(gè)人的價(jià)值觀是極為困難的。我的一個(gè)中科院研究文化和心理學(xué)的教授朋友說(shuō)，一個(gè)人的價(jià)值觀基本上在學(xué)校就已經(jīng)形成，之后幾乎無(wú)法改變。作為老總，你能做的僅僅是挑選。
“無(wú)敵服務(wù)公司”故意強(qiáng)調(diào)自己公司工作的負(fù)面(臟、累、要求極高等)，以期把不適合的人嚇走，而只留下那些以“苦”為“樂(lè)”的人。
“無(wú)敵服務(wù)公司”的另外一個(gè)做法是：鼓勵(lì)自己的員工推薦員工。每個(gè)推薦成功(標(biāo)準(zhǔn)：新員工能過(guò)試用期)的老員工可以得到數(shù)千元的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做的好處可想而知：自己的員工最知道自己的企業(yè)需要什么樣的人，由于這些被推薦者將來(lái)是自己的同事，他們也不得不十分小心。重要的是，找到你自己的標(biāo)準(zhǔn)和做法，從眾多的應(yīng)聘者中篩選適合你的員工。
你面臨的選擇通常是一個(gè)員工的素質(zhì)/態(tài)度和工作能力/技能。你會(huì)碰上四類人：
素質(zhì)/態(tài)度好，能力/技能也高的人。這樣的人不用說(shuō)，你要張開(kāi)雙臂擁抱。
素質(zhì)/態(tài)度不好，能力/技能也不高的人。這樣的人也毫無(wú)疑問(wèn)要放棄。
問(wèn)題是如何在第三、第四類中做抉擇：
素質(zhì)/態(tài)度很好，但能力/技能(暫時(shí))不高。
素質(zhì)/態(tài)度不怎么樣，但能力可能很強(qiáng)，也許能在短期內(nèi)給你帶來(lái)效益。
我(和所有信奉服務(wù)至上的人)的忠告是：不要第四種人，哪怕是你從他身上短時(shí)間內(nèi)能掙錢!做人、做事第一重要的是態(tài)度。一個(gè)人如果有良好的心態(tài)和一定的素質(zhì)，其余的能力和技能都是可以學(xué)習(xí)的。但一個(gè)人如果態(tài)度有問(wèn)題，親愛(ài)的老總，你使用他的后果是后患無(wú)窮。
員工滿意——顧客滿意的前提
一個(gè)簡(jiǎn)樸而正確的道理是：只有滿意的員工，才會(huì)做出讓客戶滿意的事情來(lái)。因此，信奉“無(wú)敵服務(wù)”的公司都知道，提高員工滿意度是管理者需要做的最重要的工作。
對(duì)員工滿意度來(lái)說(shuō)，真正重要的是什么呢?我相信，每個(gè)企業(yè)都會(huì)有些不同，但有一些方面應(yīng)該是相同的：
你對(duì)員工的態(tài)度。管理者對(duì)員工的態(tài)度，決定了員工對(duì)顧客的態(tài)度。我過(guò)去有一個(gè)客戶，老總是一個(gè)很霸道的人。用他手下的人講，他如果不批評(píng)你，就是在表?yè)P(yáng)你了。你可以想象，他的員工對(duì)客戶的態(tài)度會(huì)是怎么樣(盡管他要求員工對(duì)客戶態(tài)度要友善)。
萬(wàn)科的管理層也十分了解這一點(diǎn)，萬(wàn)科人甚至認(rèn)為其19年來(lái)持續(xù)成功的首要因素來(lái)自其管理層“尊重人”。萬(wàn)科有關(guān)客戶的價(jià)值觀：我們1%的失誤就是客戶100%的損失。在涉及到員工時(shí)，就被改為了：管理人員面對(duì)員工時(shí)，1%的忽視就是100%的不尊重。
員工的權(quán)利。服務(wù)人員在第一線，如果沒(méi)有一定的獨(dú)立處理問(wèn)題的權(quán)利，是不可能有讓客戶滿意的服務(wù)的。假設(shè)你是客戶，你提出的每一項(xiàng)要求，服務(wù)人員的答復(fù)都是，“我必須請(qǐng)示一下”，你會(huì)滿意嗎?絕對(duì)不會(huì)。你的員工也不會(huì)滿意的。因此，盡管我們中國(guó)許多老總還沒(méi)有學(xué)會(huì)授權(quán)，還不敢授權(quán)，我也在此大聲呼吁，管理者必須更大程度地放權(quán)!
對(duì)員工的培訓(xùn)。服務(wù)制勝的企業(yè)在培訓(xùn)上從來(lái)不吝嗇。招行的行長(zhǎng)曾經(jīng)說(shuō)，“我在所有的地方省錢，但在兩個(gè)地方絕對(duì)不：一個(gè)是培訓(xùn)，一個(gè)是電腦。”招行最先蓋起的房子，也就是給了這兩個(gè)部門。
無(wú)論是在培訓(xùn)的花費(fèi)上，還是在培訓(xùn)的科目上，服務(wù)制勝的企業(yè)都有一些出乎我們意料之外的做法：新員工要參與2周至5個(gè)月不等的培訓(xùn);每個(gè)人身上花費(fèi)的培訓(xùn)費(fèi)用可能超過(guò)其年薪;培訓(xùn)內(nèi)容：公司老總親自講解公司的理念、價(jià)值觀，了解客戶價(jià)值、客戶忠誠(chéng)，學(xué)習(xí)相關(guān)技能等……
員工激勵(lì)。所有信奉無(wú)敵服務(wù)的企業(yè)都知道激勵(lì)的作用，這些企業(yè)會(huì)不停地調(diào)整自己的績(jī)效評(píng)估及激勵(lì)機(jī)制，以便讓員工工作的一切最終服務(wù)于客戶滿意與忠誠(chéng)。
我在和許多老總的談話中，感覺(jué)有一種傾向，就是大部分人認(rèn)為自己給下面的員工/管理者的報(bào)酬并不少。而以下面人的能力他們并不應(yīng)得到更多。誠(chéng)然，中國(guó)的員工/職業(yè)經(jīng)理人的水平還有限，但如果我們換個(gè)角度思考：中國(guó)的股東們就應(yīng)該得到很多么?我相信，回答是更少。我知道的優(yōu)秀企業(yè)是不會(huì)虧待自己的員工的，他們通常以高薪吸引、留著員工，員工因?yàn)楦咝蕉院溃麄円惨虼藭?huì)比同行付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大得多的努力，以回報(bào)公司的信任和報(bào)酬。優(yōu)秀的服務(wù)企業(yè)的工資不應(yīng)以和同行業(yè)看齊為準(zhǔn)，而是應(yīng)該比行業(yè)平均水平高出20%-30%。
從服務(wù)成功中讓員工滿意。我想我們每個(gè)人都有這樣的經(jīng)歷：如果你一件事情做成功了，那么你一定會(huì)迫不及待地想做下一次。服務(wù)也是如此。如果員工能夠在服務(wù)中讓客戶滿意，甚至得到客戶的認(rèn)可，那么他肯定是一個(gè)快樂(lè)、滿意的員工。所以，想要讓你的員工滿意，