德魯克告訴我們，“每個(gè)管理者應(yīng)該都能從工作本身獲益，得到滿足，管理職位不應(yīng)只是在組織中向上攀升的踏腳石。即使在快速成長(zhǎng)的公司里，能夠升上去的管理者仍然只占少數(shù)。
對(duì)于其他各階層主管而言，今天的職位很可能就是他們會(huì)一直做到退休、甚至過世的工作。每5位管理者中，可能會(huì)有三四個(gè)人因?yàn)楣具^度強(qiáng)調(diào)升遷而深感挫敗，士氣低落。”
我們都知道，企業(yè)里的管理崗位是很有限的，就算在某些規(guī)模比較大的組織里，也只有少部分人有機(jī)會(huì)升上更高的職位。
那么，這樣是不是就代表只有少數(shù)人在企業(yè)里能“出人頭地”呢?
這么少的升遷機(jī)會(huì)，豈不打壓了更多員工的工作積極性?
他們會(huì)想，反正這等升官發(fā)財(cái)?shù)暮檬乱草啿坏轿�，那么積極干嘛?
在實(shí)際工作中，有些上級(jí)管理者為了激勵(lì)部屬好好工作，也常會(huì)口頭教導(dǎo)他們要“上進(jìn)”，謂之“你得努力往上爬啊”。
部屬面對(duì)薪水遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自己的上司，站在上司敞亮的獨(dú)立辦公室里，回憶著上司在公共場(chǎng)合人前人后被人簇?fù)碇哪欠N幸福感覺。
他也覺著，我的職位是升的越高越好啊。
這么多員工都想要升遷，而升遷的機(jī)會(huì)總歸是有限的。
于是組織里，暗暗潛藏著過度強(qiáng)調(diào)升遷的做法，豈知，這反而會(huì)引發(fā)不當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)風(fēng)氣。
少數(shù)“別有用心”的員工，甚至為達(dá)目的不擇手段，他們很可能為了自己能脫穎而出，不惜犧牲同事，踩著同事的肩膀往上爬。
如此，他們每天的心思不是花在如何將工作做得更好上，而是察言觀色，揣摩上司的心思，投上司之所好，然后將可能是自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同事一個(gè)一個(gè)拿下，為此甚至不擇手段，將人性的卑劣面展露無疑。
而這種人品和能力的員工倘若被“幸運(yùn)”的，如愿以償?shù)�，放在了企業(yè)里重要的管理崗位上，那不是企業(yè)的悲哀?對(duì)企業(yè)的危害可是相當(dāng)長(zhǎng)久的。
前段時(shí)間與一個(gè)在企業(yè)里做管理職位的朋友閑聊，他也跟我交流過類似的苦惱。
他們是家韓資企業(yè)，員工眾多，基層管理者也不少，可企業(yè)里能升遷的職位就空了那么幾個(gè)，可想而知升遷的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。
對(duì)于大部分員工來說，升遷到更高級(jí)的管理崗位與他們無關(guān)，于是員工們包括部分基層管理者逐漸產(chǎn)生了消極怠工的情緒。
他們覺得再怎么干還不就這樣?有什么好努力的呢?
我想，這樣的情況在組織里是很常見的。
畢竟僧多粥少是明擺著的事實(shí)，那么多員工，如果都要靠升遷來激勵(lì)的話，完全沒有可操作性。
對(duì)此，德魯克告訴我們，“每個(gè)管理者應(yīng)該都能從工作本身獲益，得到滿足，管理職位不應(yīng)只是在組織中向上攀升的踏腳石。即使在快速成長(zhǎng)的公司里，能夠升上去的管理者仍然只占少數(shù)。對(duì)于其他各階層主管而言，今天的職位很可能就是他們會(huì)一直做到退休、甚至過世的工作。每5位管理者中，可能會(huì)有三四個(gè)人因?yàn)楣具^度強(qiáng)調(diào)升遷而深感挫敗，士氣低落。”
既然如此，我們?cè)撛趺疵鎸?duì)這個(gè)問題呢?可以不用升遷去激勵(lì)員工嗎?
德魯克給了我們一個(gè)解決方案，“每個(gè)階層的薪資幅度應(yīng)該保留適當(dāng)?shù)膹椥�，因此�?jī)效卓越的員工獲得的報(bào)酬將超過比他高一個(gè)層級(jí)員工的平均薪資，而且相當(dāng)于比他高兩個(gè)層級(jí)員工的最低薪資。”
也就是說，在企業(yè)里，你不用非得靠升遷來獲得加薪，如果你在自己的崗位上績(jī)效突出，你的薪水完全有可能比那些高你一級(jí)的管理者，甚至高你兩級(jí)的管理者還要多。
既然如此，員工們?yōu)槭裁捶堑脿?zhēng)搶在那條容量極為有限的升遷之路上呢?
換個(gè)角度去努力不就海闊天空了。
彈性的薪資獎(jiǎng)勵(lì)制度顯然更能激勵(lì)員工，引導(dǎo)他們成為崗位上的能手，成為某個(gè)工作模塊的專業(yè)人士，以此方式來創(chuàng)造高績(jī)效的工作成果，獲得好的薪水回報(bào)。