80后員工管理重在情緒和態(tài)度：

　　有一個有趣的說法：60年代“頭低頭”、70年代“背靠背”、80年代“臉貼臉”。意思是說上個世紀60年代出生的員工有責任心，有理想，埋頭苦干;70年代出生的員工有壓力，有焦慮，肩負重擔;而80年代出生的員工則完全以快樂為導向，講求個人實現(xiàn)，喜歡頻頻跳槽，熱衷旅游消費。

　　作為一個進入管理舞臺的70后，面對這樣的新新人類，我經(jīng)常會感到手足無措，甚至恐慌，不知該如何跟他們對話、如何管理他們、如何激勵他們、如何面對他們的離去……

　　80后的特點

　　雖然只隔十年，但80后與上世紀70年代出生的人從思維方式到行為模式上已經(jīng)有很大不同。至少，不要妄想用上世紀70年代和60年代出生的人的那種吃苦精神去要求他們。同時，在責任心和敬業(yè)程度上80后也有不小的問題�？梢哉f，情緒和態(tài)度問題，是終端管理80后最大的問題，是一個管理的時代難題。

　　比如，在2007年《70后與80后的權(quán)力暗戰(zhàn)》的調(diào)查中，就有很多企業(yè)管理者如此抱怨： “80后缺乏吃苦精神、志高氣傲，個人英雄主義過強，團隊能力差，學習心態(tài)不端正，過于浮躁，缺乏敬業(yè)和職業(yè)精神。”、“典型的草莓一族，外表光鮮，但承壓能力差，我們必須時刻小心照顧他們的情緒，因為他們太容易崩潰了。也許因為是獨生子女，父母還養(yǎng)得起，壓力一大就不想干了，其實他們的職業(yè)機會已經(jīng)越來越緊張了，還不知道珍惜。”

　　而很多70后的管理者認為80后在工作中的典型特征依次是負責感欠缺，遇到困難容易退縮、不喜歡受到規(guī)則的束縛、眼高手低、自我意識特濃、情緒化，抱怨多，怨天尤人。

　　另外，很多人提出80后的人員工有創(chuàng)造力和激情，但也許有所夸大了。因為，一方面，作為年青人，創(chuàng)造力和激情本身就是一個通常的特點，另一方面，每代人都有自己的創(chuàng)造力，我們不能因為80后更特立獨行、掌握更多的科技和資訊，就理所當然地認為他們更有創(chuàng)造力和激情。

　　但作為管理者，80后員工的管理是不可避免的趨勢，我們已不可能再去尋找60后、70后的新員工，而且很快將面對90后更加讓我們望而生畏的新一代。

　　不要榜樣，要文化

　　根據(jù)零點調(diào)查集團總裁袁岳的觀點，80后基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不愿很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權(quán)威的接受超越了法定權(quán)威與強制性權(quán)威，這個文化特征為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。在一定程度來說，80后員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。

　　但一直以來，國內(nèi)的企業(yè)，特別是國營企業(yè)，都比較重視榜樣的力量，雷鋒、焦玉祿、王鐵人還有很多勞動模范，都是榜樣的代表。但是榜樣是用少數(shù)人來影響多數(shù)人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意義，其作用往往是有限的，特別是，這種方式越來越不為80后的員工所接受。

　　而對于80后來說，開放民主的企業(yè)文化是最有力量的。文化是讓多數(shù)人來影響少數(shù)人，更容易讓80后員工認同和融合進企業(yè)里來。

　　那么，應該建立怎么樣的企業(yè)文化呢?

　　簡而言之，就是要建立企業(yè)的正義。在這種正義中，應該讓“小人不得志，好人不受氣”，同時配備相應的制度，用制度培養(yǎng)雷鋒，不讓雷鋒吃虧，在積極的企業(yè)文化上發(fā)揮榜樣的影響力。

　　同時，這種文化中應該有對員工的信任和尊重，這一點對80后尤為重要。信任是激發(fā)80后工作熱情的最重要的前提和基礎。惠普之道中曾有這樣的一段話：“惠普的所有政策和措施都是來自于一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望，只要公司能給他們提供一個合適的舞臺和環(huán)境，員工必定全力以赴。”

　　另外，文化的建立不是說說而已的。一個企業(yè)是什么樣的文化，不是看企業(yè)文化手冊，不是看CIS系統(tǒng)，而是看在“這個企業(yè)里大家相信什么”?簡而言之，什么樣的人在企業(yè)里被重用，在企業(yè)里能成功，這些人所代表的就是企業(yè)的文化。

　　主觀為自己，客觀為公司

　　國內(nèi)企業(yè)一直以來都提倡員工的忠誠和奉獻。而以歐美為代表的國外企業(yè)大多強調(diào)忠誠而弱化奉獻。因為，市場經(jīng)濟的基本原則之一就利益的平等交換，而奉獻是不平等交換，所以，不被國際企業(yè)所提倡。但顯然在忠誠上，國內(nèi)外企業(yè)是基本一致的，對于員工跳槽大多不太舒服，更談不上寬容地接受跳槽員工的回歸，被背棄后的不接受感應該是主要原因之一。

　　很不幸的是，80后是一群既不談忠誠又不講奉獻的年青人。對于他們，忠誠的定義是在公司干一天，就要替公司說話、替公司做事、維護公司的利益，致于什么“從一而忠”是不可能接受的。奉獻更無從談起了，為什么一提到奉獻就要求員工而不是要求企業(yè)呢?

　　所以，面對這樣一群充分接受市場經(jīng)理價值觀、自我意識強的年青人，“主觀為自己，客觀為公司”的理念更實際也更有意義，即在實現(xiàn)自己人生成長的目標下，為公司帶來價值——工作越投入，自己學到的越多、能力成長越快;負責好自己的每一項職責，就是在打造自己的責任心，為自己的長遠發(fā)展打好基礎;拓展企業(yè)的業(yè)務，也是在建立自己的人脈和資源等等。

　　具體的做法，高建華先生在《笑著離開惠普》中的建議很適合，就是在工作中為年青人提供四種機會：做事的機會、學習的機會、賺錢的機會和晉升的機會——做事的機會，讓他們從事感興趣的工作，并且有機會按照自己的思路去做，同時被允許有犯錯誤的機會;學習的機會，就是讓他們感覺能學到東西，包括工作中的學習和額外的培訓機會;賺錢的機會，至少應該有合理的底薪保證生活同時業(yè)績做得好有成比例的回報;晉升的機會，要求企業(yè)有耐心預留出一些職位供年青人成長，而不是直接從外面空降有相關(guān)經(jīng)驗者。對于剛?cè)肼毜?0后來說，前兩種機會最重要，是他們決定去留的關(guān)鍵因素。

　　溝通第一，講究方式

　　在80后的管理中，最容易出現(xiàn)的問題是溝通不足或方式不對。

　　首先，溝通是關(guān)注的表現(xiàn)。溝通不足，就說明我們對80后的關(guān)注不夠。所以，定期地與80后的員工進行溝通是非常必要的。而這個溝通的過程，管理者應該是一個激發(fā)器的作用，讓員工打開心扉，說出他的感受和想法。那么，一個管理者是否能得到員工的信任，顯然是致關(guān)重要的，這一點對于所有的員工都是適用的，這里就是贅述了。