說到“員工管理”這個話題，很多人會聯(lián)想到這兩個方面：一個是怎么讓員工乖乖的聽話、干活，這里規(guī)矩哪里規(guī)矩的一定要遵守，這個任務那個任務的一定要完成，這叫做“管”;另一個是怎么讓員工一旦犯錯誤或者沒完成任務要受到響應的懲處，這個叫做“理”，“修理”的“理”。

　　實際上很多企業(yè)都是這么做的，這種“管理”方式實際上也無可厚非。但不管怎么樣，這種所謂“管理”頂多只能算是一種技術，而不能算作一種藝術。所以我們會經(jīng)常看到一種情況——領導一面抱怨員工難關，員工又一面抱怨著老板變態(tài)，然后陷入一種“員工難管”、“加強壓力”、“員工更難管”、“給予更大的壓力”的惡性循環(huán)之中。

　　海底撈火鍋城對員工的管理則不同，我們來看看海底撈的員工管理是怎么說的——

　　人是海底撈的生意基石�？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

　　所以，俺把一個企業(yè)的員工分為三類：第一類員工叫做“工作”，第二類員工叫做“努力工作”，第三類員工叫做“創(chuàng)造性的工作”——當然，還有一類員工叫做“光拿錢不工作”的，對于這類“死豬不怕開水燙”或者“中央有人”的員工就不在討論之列啦，畢竟一個組織出現(xiàn)了這種員工，對于管理者來說簡直就是一種悲哀。

　　第一類員工：工作

　　只要我們符合一些基本的條件，如一定的知識結構或某方面的經(jīng)驗技能，再加上適當?shù)呐嘤�，那么可以說人人都能夠工作。按理來講這種員工是最好“管理”的，因為他們往往是把自己的工作看成是“我付出勞動、組織給我回報”的一種手段——他們喜歡按部就班的工作，既不會拖別人的后退，你也別指望他能夠為組織做出超乎期望的貢獻;他們既不會對組織的發(fā)展或策略有任何異議，但你也別指望他們能夠為組織的發(fā)展出謀獻策。“做一天和尚撞一天鐘”就是這種人的最佳寫照。

　　我們可以看到大部分人在組織中都是處于這種“工作”的狀態(tài)，當然，這種工作方式并無可厚非——付出多少努力拿多少錢，天經(jīng)地義。但是我們都知道現(xiàn)代企業(yè)的競爭是非常激烈的，競爭對手往往不會給你按部就班、慢慢發(fā)展的機會，唯有不斷的創(chuàng)新和開拓，才是在激烈的市場競爭中立于不敗之地的唯一途徑。如果說在一個企業(yè)之中的每一位員工都是在“工作”的話，企業(yè)自身的發(fā)展又要從何而來?

　　第二類員工：努力工作

　　這一類員工是在“工作”的基礎上還付出了自己的辛勤汗水，我們經(jīng)�？梢钥吹竭@樣的人——加班加點、任勞任怨，而且不計辛苦、毫無怨言的接受上級或組織安排的任務，年底就等著拿勞�；騼�(yōu)秀員工的那本小紅本本(證書)。這樣的員工是領導最喜歡的，因為他們往往是每個組織中的主力，更何況他們都是聽話而敢拼命的家伙。

　　但這些員工也并不一定就是好的。學過博弈論的人都知道有一個著名的博弈模型“智豬博弈”，說的是豬圈里住著一頭大豬和一頭小豬，還有一個飼料槽和一個踏板 ——踏板一踩，飼料槽就會自動的填滿飼料。遺憾的是飼料槽和踏板之間還有一段距離，如果小豬踩踏板的話，飼料一填滿就被大豬幾乎吃光，這樣小豬是得不償失的;而大豬踩踏板的話，守在飼料槽旁邊的小豬還可以在大豬趕到之前混上一口飯吃。所以小豬會選擇對自己有利的策略，就是堅決的不踩踏板而等著大豬去踩。大豬呢?如果它也不踩踏板的話大家都會餓死，于是大豬就不停的奔波于踏板和飼料槽之間……