下面是應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)為大家整理的《企業(yè)員工創(chuàng)新需要管理者精心培養(yǎng)》文章，僅供參考。

引言：在商業(yè)環(huán)境下，對于那些不喜約束的創(chuàng)造型人才而言，某種格雷沙姆創(chuàng)造力法則也許在起作用：不是劣幣驅(qū)逐良幣，而是墨守成規(guī)者驅(qū)逐標(biāo)新立異者。在很多組織，富有創(chuàng)造力的人被視作麻煩制造者，結(jié)果最后真的陷入麻煩而離開。

　　實際上，員工的創(chuàng)新是需要管理者精心培養(yǎng)的，鼓勵員工在工作中創(chuàng)新，同時也能提高員工對企業(yè)的忠誠度和員工工作的成就感。

　　環(huán)境靈活。高度拘泥于形式的環(huán)境往往會扼殺創(chuàng)造力。工作內(nèi)容不該規(guī)定得太死，員工不該困在同一崗位。任務(wù)互賴和工作輪換也是有用的；了解其他工作的細節(jié)，可以開闊眼界。跨領(lǐng)域項目組也是有用的。“越級”不該是個貶義詞，組織不該要求員工必須通過正式等級渠道進行溝通。

　　獎勵創(chuàng)新。恰當(dāng)?shù)莫剟铙w系應(yīng)該挑出項目成功背后提供創(chuàng)意的人，認可他們，讓他們從項目所得里提成，或者給予其他獎勵，感激他們對項目的貢獻。然而，富有創(chuàng)造力的人并不是主要為了獎勵而工作，看到自己的創(chuàng)意變成現(xiàn)實，對他們重要得多。此外，讓貢獻創(chuàng)意的人參與行動，能賦予他們很強的公平感。

　　接納多元化。為不服管的人留下一席之地。這些不服管的人也許會問一些令人不悅或不同尋常的問題，但是他們也有可能成為發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品利基或者想出更為有效的解決辦法的人�？傮w而言，多元化群體，決策時間也許更長，但是得到創(chuàng)造性決策的可能性也更大。

　　冗余資源。組織應(yīng)該留有必要的冗余資源（財力、物力、人力），這很重要。最初看似不掙錢或者與組織愿景無關(guān)的項目，能夠獲得設(shè)備和資金嗎？這些資源容易獲得嗎？需要不斷為項目爭取資源和時間的人，思維不會多開闊，創(chuàng)造不出什么好東西。

　　允許犯錯。不可以犯錯的人，不會做決定，也不會承擔(dān)風(fēng)險。富有創(chuàng)造力的人在這種環(huán)境下待不了多久。

　　信息透明。保密只會造成猜疑而不是合作。神秘兮兮的氛圍不利于互幫互助，相反更可能引起鉤心斗角。這些因素，很多可以總結(jié)為“信任”。如果沒有信任感，如果人們?yōu)樽员６鴵?dān)憂，那么員工和組織之間的心理契約就會破裂。心理契約破裂，首先遭到扼殺的就是創(chuàng)造力。

　　歡迎變革。經(jīng)理人必須打造一個靈活多變的組織，也就是具有學(xué)習(xí)能力和變革能力的組織。沒有變革，就沒有創(chuàng)造力。

　　共享愿景。人們清楚地知道組織想實現(xiàn)什么嗎？目標(biāo)足夠清晰嗎？目標(biāo)也不該太過詳細，只需指出大方向�？梢酝ㄟ^角色模型、導(dǎo)師和創(chuàng)新帶頭人指出大方向。

　　培訓(xùn)和教育。創(chuàng)造成果的出現(xiàn)也許看起來是意外的，但是事前往往經(jīng)過了多年的準(zhǔn)備和努力。當(dāng)然，其中總有運氣成分，但是，正如像亞歷山大。弗萊明等人發(fā)現(xiàn)的一樣，越努力，就越幸運。不僅需要充分準(zhǔn)備，而且需要愿意一次又一次嘗試，再多挫折也不怕。

　　提供挑戰(zhàn)。并且讓他們覺得自己對組織而言必不可少。高級經(jīng)理人必須知道怎么表達對創(chuàng)新的期望。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該隨時準(zhǔn)備支持員工提出的新想法，包括瘋狂的新想法。如果你設(shè)定高期望、提供必要的資源，員工就會試著把新想法付諸實踐。

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