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關于員工管理的方法與技巧是什么
關于員工管理的方法與技巧是什么1
一、充分了解企業(yè)的員工
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個一流的管理者。了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：
第一階段：
了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：
當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。
第三階段：
知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。
二、聆聽員工的心聲
中小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的.癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現。對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。
三、管理方法經常創(chuàng)新
管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。
而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。
70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。
四、德才兼?zhèn)洌坎攀褂谩俺哂兴�，寸有所長”。
每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨資埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。
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一、勞資協商制度。
1944年國際勞工大會規(guī)定，要“根據切實承認集體談判的權利和在不斷提高勞動生產率的原則下，把勞資雙方的合作作為努力目標”。勞資談判和勞資協商制度一直是全員管理和員工參與管理的重要內容，因為這直接關乎員工的基本待遇和物質報酬問題。
二、溝通參與。
溝通參與是指企業(yè)通過設立相應制度，使管理層和一般員工能夠就工作中的諸多問題進行溝通融合，促進雙方的相互了解，建立共識基礎上的信任合作，直接改善管理效果。溝通參與活動在一些時候也可以演化為共同決策。
三、合理化建議。
合理化建議即定期就企業(yè)總體問題或局部問題征求員工的意見與建議，并通過一定的制度路徑進行激勵及將建議在企業(yè)工作中實施。如果操作成熟，這是全員管理的重要方式。
四、員工持股。
員工持股計劃是指員工或部分員工擁有所在公司的一定數額的股份而成為公司的股東，將員工的利益和公司的利益聯系在一起，是公司激勵人才的重要舉措，也是員工能夠積極參與管理過程、逐步實現全員管理的重要途徑。
五、員工董事監(jiān)事制度。
員工董事監(jiān)事制度即員工代表進入董事會監(jiān)事會，參與企業(yè)的經營決策、享有決策權、監(jiān)督企業(yè)管理，這是全員管理中較高層次的形式，對參與員工的能力和素質要求較高。
六、員工深度參與管理過程。
員工較深度地參與管理過程，是最能體現全員管理精神的活動，表現為這樣一些方式：
第一，授權，即就短期任務或上期職責實施上對下授權。
第二，質量活動小組之類的參與管理活動，由員工自愿組織，其目的.是培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，提高企業(yè)勞動生產率，降低產品成本，改善工作業(yè)績與質量等。
第三，員工參與決策與管理委員會等，如通用電氣公司實行“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會，還有其它一些西方企業(yè)的勞資聯合委員會或雇員委員會融合工會代表與管理方代表，專注于如何提高企業(yè)生產率和如何營造和諧的勞動關系。第四，在全新制度設計下，逐步實現員工的自組織和自我管理，如海爾集團正在推行的三級三類“自主經營體”。
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一、用人之長、容人之短
不同類型的員工身上都具有一些典型的長處。有些員工屬于爭強好勝型的，這樣的人往往行動力強，做事有目標；完美主義型的員工雖然有時過于吹毛求疵，但他們的優(yōu)點在于工作細致、有條不紊；悶葫蘆型的員工不愛說話，但又非常踏實、耐心；愛出風頭的員工也往往極富創(chuàng)造力，工作效率高……
管理層應該認識到，沒有十全十美的人，但是缺點是可以通過適當的引導加以改正的，切忌看到局部問題就武斷地否定了員工，而應當適當發(fā)展其長處，適當容忍其短處。
二、領導也需自我修煉
在85后、90后年輕人的價值觀里，人與人之間是平等的，他們蔑視權威，崇尚自由。面對這樣的新生代員工，領導層如果仍然習慣于居高臨下發(fā)號施令，免不了要碰壁。因此，在職場中，不僅僅是員工需要加強自我修煉，領導同樣也需要自我修煉，變成員工認可的好上司。
挑剔的85后、90后員工想要看到一個誠信正直，善于溝通，善于委派工作，自信，處事公平，善于理解的上司。當領導具備這樣的品質時，新生代員工才會發(fā)自內心地尊重上司，心悅誠服地接受管理。
三、情緒管理要多理解
85后、90后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環(huán)境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式。
如：多引導、以朋友身份談心、夸獎等；以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以采取主動的姿態(tài)去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。
四、工作獎勵即時兌現
85后、90后員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。85后、90后員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的.時間差。
在這個環(huán)節(jié)中，高層管理者要調整的是自身，而不是85后、90后員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態(tài)化。
五、日常管理要彈性化
85后、90后員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業(yè)可以根據自身實際情況適當采用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。
六、凝聚團隊要漸進化
85后、90后員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，采用虛擬團隊做法來弱化等級觀念；二是，由傳統(tǒng)的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的85后、90后員工有機會管理上級。
如：替上級解圍、征求上級意見、與上級建立友誼并贏得信賴、恰當地贊美上級等；三是，因勢利導，讓85后、90后員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。
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一、信守諾言
也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發(fā)生的話，員工就會失去對你的`信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。
二、多表彰員工
成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
三、允許失敗
要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結果是員工不愿再做新的嘗試，這樣反而不利于企業(yè)的人員管理工作進行下去。
四、建立規(guī)范
訂立嚴格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在其規(guī)定的范圍內行事。當超越規(guī)定范圍時，應要求員工在繼續(xù)進行之前得到管理層的許可。
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一、制度層面
首先要對制度進行梳理和明確，對各制度中存在沖突和描述不準確的地方進行完善，對已經不符合實際情況的制度進行修改、完善；
其次梳理流程，對公司的流程進行明確，除去流程中設計不合理和冗余的部門；
最后，對員工進行宣貫，把制度、流程明確，同時把相關制度、流程公布于公司平臺上，方便員工查閱。
經過對制度、流程的規(guī)范，讓員工的工作有標準，減少因制度、流程不明確而造成的.失誤和推諉等情況。
人力資源員工關系管理的工作像一條線，貫穿到各個模塊的工作中。起到促進員工積極工作、和諧用工關系的目的。今天為大家講述員工關系管理的3個層面，為大家聊聊這項工作。
二、溝通層面
要加強雙向溝通，員工及時了解公司的信息，公司及時了解員工的想法，具體做法有幾下幾點：
1、建立公開信箱：可以由員工及時將問題與建議發(fā)送至此公開信箱，公開信箱可由專人負責管理，及時了解員工的問題與建議，對有必要的問題，及時進行解決；
2、加強重點時間段的溝通：入職當天：溝通企業(yè)基本情況、開啟入職引導；入職2周：溝通入職適應情況；入職3個月：了解實際工作情況、團隊融入情況；入職2年：溝通發(fā)展情況；績效溝通：針對績效情況進行溝通和輔導；離職：溝通離職原因等；崗位變動：溝通新崗位適應情況并提供幫助。
3、建立非正式的溝通渠道并進行持續(xù)完善：建立以HR和部門管理人員為主的非正式溝通渠道，及時了解員工信息，并提供相應的支持和幫助。
提供專業(yè)溝通：給予對員工職業(yè)生涯發(fā)展、心理咨詢方面的專業(yè)溝通。心理咨詢溝通可以與心理咨詢機構進行合作，優(yōu)化員工心理健康狀態(tài)。
滿意度調研：可以進行滿意度調研，在調研的過程中，發(fā)現可以改進的問題，并進行改進。增加員工的滿意度及組織認同感。
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一、作為一名管理人員，尤其是一名基層領導，首先要把責任放在第一位，淡化權利。
二、要把你掌握的權利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化”的公開管。要嚴格自律，千萬不要大權獨攬，以權謀私。
三、建立完善的.制度和監(jiān)督體系，能有效得對你和其他管理者進行制約和控制，做到與員工一視同仁。
四、在工作中應當盡量自找壓力，防止自滿情緒，如：使自己做的工作盡量力求完美。定期或不定期要求員工給領導提意見，多與員工用不同的方式進行溝通。讓員工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破習慣性做法等等。
五、要人性化管理，把員工看成像自己一樣的人。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。
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