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管理者如何管理員工？
管理者如何管理員工？1
俗話說;秀才遇到兵，有理說不清;。人們往往認(rèn)為，只有對(duì)話的雙方在生活環(huán)境、個(gè)性素質(zhì)、行為方式等方面存在明顯差別時(shí)，溝通才會(huì)陷入窘境。其實(shí)，就算知識(shí)水平相似的;秀才;與;秀才;，彼此溝通也并非易事。
秀才和兵都只是一個(gè)主觀的標(biāo)簽，人們?cè)跍贤ú粫硶r(shí)，用來表明自己的主觀判斷。
按照通常的理解，秀才是指讀書人或文人，而兵是指軍人士兵。但在人際溝通的研究中，彭泗清發(fā)現(xiàn)：使得人們產(chǎn)生;秀才遇到兵;這樣的感慨的情境中，并不一定要一個(gè)讀書人和一個(gè)士兵出場(chǎng)。
在絕大多數(shù)情境中，秀才和兵都只是一個(gè)主觀的標(biāo)簽，人們?cè)跍贤ú粫硶r(shí)，用來表明自己的主觀判斷。現(xiàn)代秀才---知識(shí)分子們?cè)诒舜藴贤ú粫硶r(shí)，也不免將對(duì)方貼上;兵;的標(biāo)簽。
借用秀才的原意，來代表知識(shí)型組織中那些學(xué)歷較高的人群，開展了一項(xiàng)對(duì)知識(shí)型員工之間溝通的研究。
我在某所大學(xué)中選取了41名在職研究生，進(jìn)行一次饒有趣味的問卷調(diào)查，問題是：人們常說;;秀才遇到兵，有理說不清;。你覺得其中原因是什么?如果用0-100分來計(jì)算講理的難度，分?jǐn)?shù)越高代表難度越大，你覺得秀才與兵，兵與兵，秀才與秀才之間講理的平均難度各是多少?
結(jié)果有些出人意料，應(yīng)答者對(duì);秀才與秀才之間難度;所打分?jǐn)?shù)的平均分高達(dá)57.2分，而;兵與兵;之間講理的難度平均分只有45.0分。其中認(rèn)為秀才之間講理比較容易，給分在50分以下的人，占33.3%，認(rèn)為秀才之間講理比較難，難度在50分以上的占66.7%。
;知書達(dá)理;的秀才之間溝通比兵之間還要難，似乎違背常理。但是彭泗清認(rèn)為，這種現(xiàn)象在實(shí)際生活中屢見不鮮。以學(xué)術(shù)爭(zhēng)論為例，不少時(shí)候，秀才們的爭(zhēng)論經(jīng)歷一個(gè)相似的過程，;起初是觀點(diǎn)之爭(zhēng)，然后是對(duì)觀點(diǎn)中一些名詞的概念之爭(zhēng)，進(jìn)而演變成為彼此學(xué)術(shù)能力之爭(zhēng)，最后是人格之爭(zhēng)和情感上的沖突。;
秀才的工作要求堅(jiān)持獨(dú)立思考，產(chǎn)生智慧的碰撞，很多時(shí)候看問題難免;深刻而片面;。
明明知識(shí)水平高，卻偏偏說理不成，這到底是什么原因呢?應(yīng)答者在問卷中對(duì)秀才之間溝通難的原因分析，揭示了其中部分原因。
比如，秀才們經(jīng)常;自以為掌握真理，不愿意虛心傾聽別的秀才的想法，結(jié)果雙方難以溝通，于是便給對(duì)方扣上‘兵’的帽子。;
秀才們也比兵更愛面子，不愿意服輸。加之，秀才們的爭(zhēng)論很多時(shí)候是在觀念世界中交鋒，是紙上談兵，單純以說理為主，難于判斷。相對(duì)而言，兵與兵之間所交流的道理比較好判斷，往往用實(shí)際來檢驗(yàn)即可。
此外，秀才比較固執(zhí)，認(rèn)死理，談話內(nèi)容復(fù)雜，道理高深，不易達(dá)成一致。兵在觀點(diǎn)上則傾向于求同，其組織形式就要求服從。
深入探討后發(fā)現(xiàn)，在秀才溝通難的背后，還有工作性質(zhì)和目的方面的深刻原因。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的學(xué)習(xí)型組織中，知識(shí)創(chuàng)新成為組織發(fā)展的動(dòng)力，新觀點(diǎn)，新理論的爭(zhēng)論顯得越來越重要。于是在許多知識(shí)型企業(yè)里，一個(gè)新方案最終形成之前的討論，更多的是;觀念上的交鋒;。知識(shí)性員工大多有自己的
專業(yè)特長(zhǎng)，對(duì)工作有自己的想法和觀點(diǎn)，又有創(chuàng)新思維和求異思維。這使他們?cè)谂c人溝通時(shí)堅(jiān)持獨(dú)立思考，并產(chǎn)生智慧的碰撞。
但是每個(gè)人都有自己的角度和局限性，堅(jiān)持自己的角度，往往會(huì)使自己的結(jié)論;深刻而片面;。但如果將每一種設(shè)想都付諸實(shí)踐，又將要付出巨大的成本。
所以;很多方案在付諸檢驗(yàn)之前就要有判斷，這就需要秀才之間的溝通更清楚、更明白，工作本身對(duì)秀才講道理的水平提出了很高的要求，如果溝通不暢，不但會(huì)影響個(gè)人的心理健康，也會(huì)影響組織創(chuàng)新。;這要求知識(shí)性員工;本身素質(zhì)越來越高，陰暗心理越來越少，真正具有追求真理，并服從真理的態(tài)度;，可是很多知識(shí)型員工在溝通心態(tài)和能力上還沒有達(dá)到合格的水平。
中國(guó)知識(shí)分子講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統(tǒng)秀才的心態(tài)。
中國(guó)知識(shí)分子由于以前受到的訓(xùn)練和傳統(tǒng)觀念的影響，講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統(tǒng)秀才的心態(tài)。
他們大都比較清高，不少人信奉;天生我材必有用;，總是放不下;我不求你;的架子。而且比較被動(dòng)，也許是受到;三顧茅廬;之類故事的影響，總是希望等著;你來求我;。在表達(dá)自己的愿望、情感和觀點(diǎn)時(shí)，往往過于含蓄，很難淋漓盡致表達(dá)，而只是;點(diǎn)到為止;。其實(shí)，你以為已經(jīng);點(diǎn)到;了，對(duì)方卻往往還沒有真正;心領(lǐng)神會(huì);，結(jié)果錯(cuò)過了及時(shí)了解真實(shí)想法的時(shí)機(jī)，小的誤會(huì)積累起來，有可能最后集中爆發(fā)。
傳統(tǒng)的知識(shí)分子常對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求過高，總是抱著;智能之士思明君;心態(tài)，他們還回避沖突，過于講面子。自己有什么想法不會(huì)充分表達(dá)，對(duì)于一些合理的需求，也不愿提出來。同樣有需求，反而誰(shuí)先提出來就鄙視誰(shuí)。不了解別人的想法，不主動(dòng)去傾聽，只是一味回避潛在沖突，一旦沖突出現(xiàn)，又不習(xí)慣談判妥協(xié)等等。
與此相對(duì)，西方知識(shí)性員工之間的溝通雖然也有一定難度，但是他們通過;建立信任，知識(shí)共享，每個(gè)人都坦率地說出自己的.愿望和要求;等手段，能夠較好地實(shí)現(xiàn)溝通。文化氛圍不同，導(dǎo)致中國(guó)知識(shí)性員工的溝通比西方更困難。
知識(shí)型員工不但要使自己的知識(shí)現(xiàn)代化，更要讓自己的心態(tài)現(xiàn)代化。
對(duì)于解決之道，首先要學(xué)會(huì)充分表達(dá)自己，要敢于亮出自己的小算盤。知識(shí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者要起到好的帶動(dòng)作用，一方面要表達(dá)清楚自己的想法、期望和情感，也要鼓勵(lì)自己的同事、下屬表達(dá)清楚其想法、期望和情感，如果遵循傳統(tǒng)的逢人只說三分話，尤其是不如實(shí)表達(dá)自己內(nèi)心的想法，那溝通就無從談起。
其次，還要理解別人的小算盤，不能猜忌，要多傾聽。主動(dòng)站在他人的角度考慮問題，做到將心比心，真正理解別人的想法。在了解了雙方的小算盤之后，就需要通過平等的交流來一起打;大算盤;。這需要掌握一定的技巧和方法，要學(xué)會(huì)平等對(duì)話，學(xué)會(huì)談判與妥協(xié)。
目前不少知識(shí)型員工面臨的挑戰(zhàn)是知識(shí)在不斷更新，但是對(duì)待知識(shí)和自己的心態(tài)沒有及時(shí)更新，知識(shí)上已經(jīng)現(xiàn)代化了，但是沒有實(shí)現(xiàn)心態(tài)的現(xiàn)代化。在現(xiàn)代社會(huì)中，知識(shí)創(chuàng)新往往需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要知識(shí)型員工之間充分有效的溝通，在某種程度上，陰暗的溝通心態(tài)、落后的溝通技能，往往妨礙了知識(shí)型組織中的知識(shí)創(chuàng)新。所以知識(shí)型員工不但要有創(chuàng)造新知識(shí)、新觀點(diǎn)的高智商，還要有積極、有效地與同行溝通，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享與協(xié)作的高情商。
管理者如何管理員工？2
管理是一門博大精深的學(xué)問，有許多的技巧和留意事項(xiàng)，身為管理者如何管理員工好呢?以下是職場(chǎng)的我給大家整理的關(guān)于管理者如何管理員工，盼望能關(guān)心到大家! 管理者如何管理員工篇一
對(duì)于管理者來說，最重要的任務(wù)之一就是思索如何管理好員工。能否成為一個(gè)勝利的領(lǐng)導(dǎo)人，一方面要有卓越的工作力量和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，努力使自己的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí);另一方面則要有超群的駕馭下屬的技巧，使每一個(gè)下屬都人盡其才，才盡其用。中國(guó)古代的謀略家們提出，用人之術(shù)，收心為上，收身為下。要想真正得到一個(gè)人的忠誠(chéng)與歸順，必需從情感和良知上制服他。讓他懼怕你，這只是短時(shí)之功;而讓人感謝你，從心里鄙視你，則為永久之功。 與員工融洽相處
人與人之間的關(guān)系，可以很簡(jiǎn)單，也可以很單純。
這就要視自身為團(tuán)隊(duì)"大家庭'中的一分子，如何表達(dá)自己，與自己喜愛或不喜愛的下屬融洽相處，達(dá)到真正的溝通。
一般而言，團(tuán)隊(duì)下屬對(duì)上司做出的評(píng)價(jià)，在很大程度上并非依據(jù)客觀事實(shí)，而是依據(jù)他們主觀上感覺到的"事實(shí)'，并且受到他們自身的性格、背景、文化、經(jīng)受、期望等因素的影響。盡管絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的下屬都喜愛自己上司的行為與其共性全都，讓大家能看到他真實(shí)、本色的一面。
身為管理者，應(yīng)當(dāng)更注意下屬的真實(shí)感受和主觀體驗(yàn)。由于本質(zhì)上你是一個(gè)什么樣的上司并不重要，重要的是下屬普遍認(rèn)為你是一個(gè)精彩的上司。 讓員工感到你處事公正
無論在調(diào)查問卷或座談會(huì)上，大家全都反應(yīng)"盼望上司能夠公正待人'。 對(duì)員工事務(wù)一律公正處理這是理所當(dāng)然之事，為何大家還要如此激烈呼吁?由此反映出某些領(lǐng)導(dǎo)者在處事方面看來并不公正，因此究竟如何公正處事，實(shí)在是一高校問。
就像在安排工作上，一方面不給他任何權(quán)力，一方面逼他拿出工作成果�；蛘邔�(duì)某個(gè)人整日無所事事，視而不見，卻將某事集中于別人�；蛘邔⒗щy、簡(jiǎn)單的工作分派給生手，卻讓熟手做些簡(jiǎn)潔的`工作，都是處事不公正的實(shí)例。
如由老資格的人來?yè)?dān)當(dāng)?shù)图?jí)工作，不嫻熟者擔(dān)當(dāng)高級(jí)工作，那就往往顯示出主管處理不公了。還有，不論難易的工作，假如要求做完的時(shí)間完全相同，那在部屬眼中也會(huì)認(rèn)為不公正。
讓員工感到你處事公正，他們才會(huì)全力與你合作，甘心追隨你。 充分地賜予員工機(jī)會(huì)和信任 對(duì)于某些管理者來說，做到對(duì)下屬的充分信任是很難的，但同時(shí)也是極為簡(jiǎn)單的。"難'就在于管理者的思想肯定要轉(zhuǎn)變，不僅要牢記"用人不疑'這一準(zhǔn)則，同時(shí)也要把權(quán)力放開，不能牢牢地守著權(quán)力不放，這樣明顯不是對(duì)下屬力量的一種信任;"易'就在于管理者每天每時(shí)都要接觸下屬，常常不斷地向下屬布置各種大大小小的工作，這既給管理者供應(yīng)了了解下屬的抱負(fù)場(chǎng)所，也給管理者供應(yīng)了運(yùn)用各種方式、奇妙地向下屬表示信任的絕好機(jī)會(huì)。因此，優(yōu)秀的管理者要能樂觀地轉(zhuǎn)變權(quán)力思想，樂觀利用各種機(jī)會(huì)向下屬表示充分的信任。 委婉地表達(dá)對(duì)員工的要求 很多聞名的領(lǐng)導(dǎo)者都強(qiáng)調(diào)，企業(yè)推動(dòng)任何策略或變革，都需要員工跟進(jìn)，說故事因此成為領(lǐng)導(dǎo)人重要的力量之一。 當(dāng)面對(duì)僵局時(shí)，最糟糕的處理方式是直接向?qū)Ψ较旅�，�?duì)方可能會(huì)在不服氣的情形下佯裝接受，或者有更劇烈的反彈。比較可行的做法是，以說故事的方式點(diǎn)出，透露你盼望對(duì)方能夠根據(jù)你的想法進(jìn)行，不要直接硬碰硬。
管理者如何管理員工？3
員工的工作表現(xiàn)除了員工自身的工作態(tài)度外，管理者的做法也有很大的影響。企業(yè)管理者如何管理員工？接下來給大家分享幾點(diǎn)好方法。
一、保持長(zhǎng)期有效的溝通
管理者普遍給員工一種高高在上的感覺，可遠(yuǎn)觀而不可親近。但是為了體察民情，還是時(shí)不時(shí)需要“巡視”一下。特別是對(duì)于新加入企業(yè)的員工，管理者更要時(shí)刻關(guān)注員工的工作表現(xiàn)以及工作的狀態(tài)。
管理者要注意傾聽員工在工作上遇到的困難，員工進(jìn)入企業(yè)就成為了團(tuán)隊(duì)的一份子。并且，條件允許的話，建議還是以面對(duì)面溝通為主，只有面對(duì)面溝通才能真正察覺到員工內(nèi)心的真實(shí)想法，發(fā)現(xiàn)問題根本才能加以解決。
有效溝通必須是雙方能成功理解到對(duì)方所表達(dá)的.信息，最終可得出結(jié)果的溝通。所以，在溝通過程中，雙方都要說出內(nèi)心的真實(shí)想法，力求把問題妥善解決。
二、管理者是員工的榜樣
管理者要明確一個(gè)觀念，自己到底是個(gè)boss，還是個(gè)leader。但是，想要做好員工管理，你必須是個(gè)leader。leader是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的開拓者，帶領(lǐng)著相同信念的一群人，在分岔路的時(shí)候做指引，在危急時(shí)刻挺身而出，團(tuán)隊(duì)向著設(shè)定好的目標(biāo)出發(fā)，最終完成目標(biāo)，走向成功。
這個(gè)時(shí)候的管理者，一言一行都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)里的成員造成潛移默化的影響。成為以身作則的管理者，是管理者的必修課之一。面對(duì)工作的認(rèn)真態(tài)度，對(duì)待企業(yè)規(guī)章制度的嚴(yán)格遵守，為人處世的經(jīng)驗(yàn)分享，都可能會(huì)受到團(tuán)隊(duì)成員的效仿，所以管理者要督促自身，成為團(tuán)隊(duì)的榜樣。
三、人性化管理為主，制度化管理為輔
員工也是人，在日常工作中，難免會(huì)犯錯(cuò)。如果一味的按照規(guī)章制度進(jìn)行處罰，就顯得有些不近人情。這種說法并不是覺得犯錯(cuò)不用處罰，但是如果管理者能在員工犯錯(cuò)時(shí)，給與一定的包容，而不是一直責(zé)罵，能跟員工詳細(xì)分析失策的原因，并積極鼓勵(lì)下一次的工作任務(wù)，這比處罰更能得人心，也更讓員工信服。
相反的，在員工A出色的完成任務(wù)時(shí)，管理者應(yīng)該當(dāng)眾給與肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。每個(gè)人都喜歡被肯定，這樣可以加深員工心里對(duì)企業(yè)的情感聯(lián)系，也可以調(diào)動(dòng)其他員工的積極性。如果努力工作，就可以得到獎(jiǎng)賞。
管理者如何管理員工？4
營(yíng)造員工愿意聽的氛圍
作為管理者，首先要營(yíng)造良好氛圍，使員工心甘情愿的聽你說話，而不是因?yàn)闄?quán)力被動(dòng)聽。
說話算數(shù)
有些老板靠承諾和協(xié)議把員工吸引到公司后，卻說話不算數(shù)，導(dǎo)致雙方出現(xiàn)矛盾不可調(diào)和，最后逼得員工“跳槽”。
管理者要從用人規(guī)范、規(guī)章制度以及正式的文字合同方面等，給員工樹立“說話算數(shù)，一言九鼎”的個(gè)人威信。
信任員工
信任是有效溝通的前提，也是營(yíng)造員工愿意溝通的基本條件。有的老板做事小心眼，聽不得不同意見，疑神疑鬼，比如老擔(dān)心采購(gòu)收回扣，廚師偷工減料。正所謂“疑人不用，用人不疑”，長(zhǎng)久以往，員工自然貌合神離。
及時(shí)反饋
對(duì)員工的建議要及時(shí)反饋，使他們覺得自己的想法被重視，更愿意為企業(yè)的發(fā)展做出努力。如果老板三番五次沒有采納員工的建議，他們可能覺得自己的建議無關(guān)重要，會(huì)對(duì)管理者寒心。
比如廚師多次提出要替換或者更新某種廚具，老板認(rèn)為將就著用就是了。這樣的結(jié)果就是，老廚具用得不順心，菜品可能會(huì)出錯(cuò)，客人不滿意。
說話3大技巧
“反復(fù)強(qiáng)調(diào)”心態(tài)不可取
不少管理者為了突出重要性，結(jié)果就反復(fù)重復(fù)相同的話，這是對(duì)溝通效果的破壞�？茖W(xué)實(shí)驗(yàn)證明，人的心理有叛逆機(jī)制。如果反復(fù)次數(shù)超過3遍，那么重視程度不僅不會(huì)提高，反而會(huì)下降。
使用口語(yǔ)
使用簡(jiǎn)單的語(yǔ)句，如“噢”、“我明白”或者“有意思”等，來認(rèn)同對(duì)方的陳述。通過說“說來聽聽”、“我們討論討論”、“我想聽聽你的想法”或者“我對(duì)你所說的很感興趣”等，來鼓勵(lì)說話者談?wù)摳鄡?nèi)容。
避免用否定詞
我們先來看一個(gè)問題，現(xiàn)在告訴你，你千萬(wàn)不要想綠色!結(jié)果呢，你想到了什么?你一定想到了綠色，而且是首先就想到了綠色，估計(jì)還想的挺生動(dòng)。
從心理學(xué)角度看，當(dāng)人們被要求不允許做什么的時(shí)候，人們的第一反應(yīng)往往是做什么。所以，要想員工執(zhí)行力強(qiáng)，就告訴他你“要”的，而不是叫他“不要”做什么。
與其對(duì)常遲到的員工說：“以后別遲到�！边�不如說：“以后早點(diǎn)到�！�
與其說：“別聊天了�！边�不如說：“輪到你去門口迎賓做顧客攔截啦，顧客一直等你呢�！�
說話五大金句
作為管理者要用更開放的方式，與員工溝通，用積極的態(tài)度同員工講話，這樣有利于提高員工的執(zhí)行力，有效工作開展和問題解決。有5大金句話是作為管理者需要經(jīng)常對(duì)員工講，并且要常掛在觜邊說。
第1句：“你的問題很好，能夠解決更好”。
這句話是鼓勵(lì)員工多向管理者反饋問題，更能夠自己主動(dòng)解決問題。管理者期望自己的員工是問題的終結(jié)者，然后告訴你，他們是如何做的'。創(chuàng)造一種鼓勵(lì)決策和授權(quán)的氛圍，鼓勵(lì)員工自己解決問題。
第2句：“你以后要多提醒我”。
這句話是鼓勵(lì)員工在你忘記一些重要工作或重要會(huì)議時(shí)候，請(qǐng)他們常督促和提醒你，使你不會(huì)誤了事情。對(duì)員工的善意提醒，要及時(shí)表達(dá)感謝。
第3句：“對(duì)不起，我錯(cuò)了”。
話說，人無完人，知錯(cuò)就改，善莫大焉。好管理者做錯(cuò)事，同員工說：“對(duì)不起，我錯(cuò)了”，這樣會(huì)引導(dǎo)員工都能自己主動(dòng)找自己的錯(cuò)誤和不足，而不是找別人的不足和問題，更有利于團(tuán)隊(duì)問題的解決。
有些管理者，犯錯(cuò)誤不敢承認(rèn)錯(cuò)誤，不能面對(duì)錯(cuò)誤，甚至掩蓋問題。這樣的領(lǐng)導(dǎo)是不能讓員工信服，同時(shí)也造成不良的團(tuán)隊(duì)氛圍。
第4句：“真的了不起——告訴我你是怎么做到的�！�
這句話是你經(jīng)常對(duì)員工卓越工作表現(xiàn)的贊許，員工聽了很受用。當(dāng)員工告訴你某項(xiàng)個(gè)人工作成就的時(shí)候，不要只是說，“哦，了不起”，你應(yīng)該繼續(xù)下去。問問細(xì)節(jié)、整個(gè)情況，而不是急著結(jié)束面談。
用追問的方式對(duì)員工贊許，會(huì)提高他們的自信，并且激勵(lì)他們獲得更多更好的業(yè)績(jī)。
第5句：“謝謝你�！�
對(duì)員工在工作中的表現(xiàn)，出色的完成任務(wù)，每一個(gè)努力和付出，每一種上進(jìn)的工作行為，都要給予感謝，讓員工感覺溫暖，懂得發(fā)自內(nèi)心感謝部屬和他人的人，能最終得到別人由衷的致謝!
管理者如何管理員工？5
當(dāng)代社會(huì)酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是信息、人才、管理的競(jìng)爭(zhēng)，更是效率的競(jìng)爭(zhēng)。我們的工作要從細(xì)節(jié)入手，提高工作效率，飯店全體員工必須達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)：提升酒店整體水平，提高工作效率。在績(jī)效管理的框架中，每個(gè)人員都必須是自己的時(shí)間管理者，以提高個(gè)人的績(jī)效達(dá)到提高整體績(jī)效的目的。從業(yè)人員都應(yīng)該努力做到愛崗敬業(yè)。加強(qiáng)個(gè)人職業(yè)道德修養(yǎng)尤為重要。愛崗敬業(yè)不僅是時(shí)代對(duì)我們的要求，也能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。在崗位工作中保持良好的工作態(tài)度，不畏困難和復(fù)雜的工作，勇于進(jìn)取，甘于奉獻(xiàn)。愛崗敬業(yè)才能有所作為，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
愛崗，顧名思義就是熱愛自己的工作崗位；敬業(yè)，在《禮記－學(xué)記》中就以“敬業(yè)樂群”明確提出來了。“敬業(yè)”就是“專心致志以事其業(yè)”，即用一種恭敬嚴(yán)肅的態(tài)度對(duì)待自己的工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)、任勞任怨、精益求精。愛崗和敬業(yè)總是聯(lián)系在一起的，愛崗是敬業(yè)的前提，敬業(yè)是愛崗感情進(jìn)一步的升華。敬業(yè)，就是敬重自己從事的事業(yè)，專心致力于事業(yè)， 千方百計(jì)將事情辦好。中華民族歷來有“敬業(yè)樂群”、“忠于職守”的傳統(tǒng)。愛崗敬業(yè)是積極向上的人生態(tài)度。
不可諱言，在部分人當(dāng)中存在極端個(gè)人主義、享樂主義和拜金主義，吞噬著人的良知，致使出現(xiàn)以權(quán)來謀私、不講信用、欺騙欺詐等行為。我們提倡敬業(yè)精神、表彰敬業(yè)模范的同時(shí)，對(duì)出現(xiàn)的問題和弊端要進(jìn)行分析和批評(píng)。鼓勵(lì)員工做到愛崗敬業(yè)的，做會(huì)展事業(yè)發(fā)展的合格的建設(shè)者�，F(xiàn)有五種方法，值得借鑒：
一、制定一份工作計(jì)劃。 制定計(jì)劃的周期可定為一個(gè)月。但應(yīng)將工作計(jì)劃分解為周計(jì)劃與日計(jì)劃。每個(gè)工作日結(jié)束的前半個(gè)小時(shí)，先盤點(diǎn)一下當(dāng)天計(jì)劃的`完成情況，并整理一下第二天計(jì)劃內(nèi)容的工作思路與方法。盡力完成當(dāng)天的工作，因?yàn)楫?dāng)天完不成的工作將不得不延遲到下一天完成，這樣必將影響下一天仍至當(dāng)月的整個(gè)工作計(jì)劃，從而陷入被動(dòng)局面。
二、將工作分類。 分類的原則主要包括輕重緩急的原則，相關(guān)性原則，工作屬地相同原則。輕重緩急包括時(shí)間與任務(wù)兩方面的內(nèi)容。應(yīng)該重視時(shí)間的要求，只看重任務(wù)的重要性，
這樣理解是片面的。相關(guān)性主要指不要將某一件任務(wù)孤立地看待。因?yàn)楣ぷ鞅旧硎且豁?xiàng)連續(xù)性的工作，任務(wù)可能是過去某項(xiàng)工作的延續(xù)，或者是未來某項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。
三、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成約定的工作。 在接收工作任務(wù)的同時(shí)，都被要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。時(shí)刻將時(shí)間與質(zhì)量?jī)蓚�(gè)要求貫穿在完成任務(wù)的過程當(dāng)中，并盡可能提前。將任務(wù)完成的時(shí)間定在提交任務(wù)成果的最后一刻是很不明智的。
四、敦促過程管理者。 因?yàn)槟稠?xiàng)工作會(huì)涉及多個(gè)部門或是崗位，由于這項(xiàng)特定的工作有很多中間環(huán)節(jié)，所以增加了協(xié)調(diào)的難度。員工在組織某項(xiàng)工作時(shí)往往只偏重于自己本身所應(yīng)完成的職責(zé)，將工作傳遞到相關(guān)工作部門與工作崗位之后便聽之任之了。這樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)工作總是不能按時(shí)完成。在檢查工作結(jié)果的時(shí)候，你的業(yè)績(jī)等級(jí)被打了折扣。
五、工作標(biāo)準(zhǔn)化。 即把工作慣例化或日�；�。也就是說，如果沒有特殊情況，盡量在每個(gè)工作日的同一時(shí)間段內(nèi)，做同樣或同樣性質(zhì)的工作。如果能把更多的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，就能在有限的時(shí)間內(nèi)完成更多的工作，或者有更多的剩余時(shí)間完成其它臨時(shí)性工作。
六、加強(qiáng)職業(yè)道德修養(yǎng)： 慎獨(dú)，是建立在人高度自覺的條件下的自我監(jiān)督、自我克制、自我完善的道德修養(yǎng)方法，是道德修養(yǎng)的最高境界。它是指在一個(gè)人獨(dú)立工作時(shí)、無人監(jiān)督時(shí)也能做到嚴(yán)格要求自己，自覺遵守道德規(guī)范而不做任何不道德的事。一個(gè)人的道德品德和完美人格從來都不是一蹴而就的，不是與生俱來的，它是一個(gè)長(zhǎng)期的、反復(fù)的、接受教育、不斷修養(yǎng)的過程。
現(xiàn)代人力資源管理的導(dǎo)向?yàn)樾蕛?yōu)先，致使員工在完成工作指標(biāo)的同時(shí)，不得不時(shí)刻首先考慮提高工作效率。而我們?cè)谔岣吖ぷ骷寄艿耐瑫r(shí)，重視職業(yè)道德的建設(shè)，加強(qiáng)個(gè)人綜合素質(zhì)的提高。革除虎之心，養(yǎng)成自覺工作的良好習(xí)慣；通過細(xì)節(jié)管理展現(xiàn)服務(wù)魅力，創(chuàng)造無止境的自我改善，達(dá)到會(huì)展與員工個(gè)人雙贏的目的。
管理者如何管理員工？6
有難度，有干勁，有成就感
豐田考察管理者的標(biāo)準(zhǔn)是：有沒有讓部下在做“三有好工作”—“有難度”、“有干勁”、“有成就感”。
環(huán)境決定行動(dòng)，有什么樣的管理環(huán)境，員工就有什么樣的行動(dòng)。豐田之所以很強(qiáng)調(diào)“5S”，其實(shí)就是強(qiáng)調(diào)這種環(huán)境的力量，這就是豐田“人財(cái)”機(jī)制的操作秘密。
在豐田，每一個(gè)管理者都需要回答一個(gè)基本的問題，那就是：“你的下屬有多少時(shí)間是在從事有價(jià)值的工作，而不是浪費(fèi)時(shí)間與資源?”
值得注意的是，提出這樣的問題豐田考核的并不是員工，而是豐田的管理者。換句話說，如果員工沒有創(chuàng)造價(jià)值，沒有在做有價(jià)值的工作，責(zé)任在管理者。
有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。想要什么樣的員工，就去培育什么樣的管理方式。豐田管理從一開始就有別于西方管理中“自上而下”(上級(jí)定標(biāo)準(zhǔn)，下級(jí)執(zhí)行)的方式，而是“自下而上”(給上級(jí)定工作標(biāo)準(zhǔn)，上下級(jí)合作執(zhí)行)的方式。
比如，在豐田，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有一項(xiàng)特殊的檢查，那就是領(lǐng)導(dǎo)需要自我評(píng)價(jià)，是不是給員工提供了“好的工作”。這就是“自下而上”的管理方式，考核的對(duì)象是領(lǐng)導(dǎo)，而不是員工。
那么到底應(yīng)該如何考核呢?首先應(yīng)該明確一個(gè)普通員工的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么。在豐田，一個(gè)員工最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是成為“人財(cái)”，即成為能夠最大限度創(chuàng)造價(jià)值的員工。那怎么才能夠成為“人財(cái)”呢?這就要取決于管理模式了。需要管理者來回答，創(chuàng)造一個(gè)什么樣的'工作環(huán)境，才會(huì)讓員工成為“人財(cái)”。
因此，管理者要為員工提供“三有好工作”的工作環(huán)境，這樣才能算是合格的管理者。
“三有好工作”在豐田是一個(gè)特殊的詞，它是指：?jiǎn)T工無論做什么樣的工作，領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)把這個(gè)工作按照“三有好工作”的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。那什么才是“三有好工作”呢?豐田公司認(rèn)為，一個(gè)“好的工作”需要具備“三有”：
1、讓部下覺得“有一定難度”的工作。所謂“一定難度”，就是要把握部下的“職業(yè)發(fā)展方向”和“強(qiáng)項(xiàng)、特點(diǎn)”，把握部門內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，然后賦予部下“能力+提升”的工作。
2、讓部下覺得“有干勁”的工作。所謂“有干勁”，就是要通過日常的即時(shí)反饋，讓員工覺得自身受到關(guān)注，特別是對(duì)工作中出現(xiàn)的問題，要通過觀察每天的工作情況，幫助員工思考為什么會(huì)出現(xiàn)這種“狀況”，妥善應(yīng)對(duì)，“讓其做，并讓其學(xué)”，在一個(gè)問題解決之后，把握部下的“特征”，洞察潛在的其他情況，從而讓員工感到就像打游戲一樣，過了一關(guān)還有一關(guān)。
3、讓部下覺得“有成就感”的工作。所謂“有成就感”，就是要即時(shí)評(píng)價(jià)部下的工作，針對(duì)工作情況進(jìn)行反饋，認(rèn)可并且贊賞員工。
員工身處一個(gè)“好的工作”環(huán)境，自然就會(huì)成長(zhǎng)!環(huán)境決定行動(dòng)，有什么樣的管理環(huán)境，員工就有產(chǎn)生什么樣的行動(dòng)。從這種意義來說，我們也就了解為什么通常情況下豐田管理會(huì)從“S”開始。
“5S”分別是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)這個(gè)詞的縮寫。開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)為內(nèi)容的活動(dòng)，稱為“5S”活動(dòng)。
一整理(Seiri)
整理的核心是分類。分類最大的好處是把所有的物品“格式化”或者“類型化”，從而使得所有物品處于自己應(yīng)有的“位置”，物品一旦處于相應(yīng)位置可以“各就各位”，整個(gè)工作環(huán)境就被標(biāo)準(zhǔn)化了。所以，整理是員工規(guī)范自身行為的第一步，也是建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)境的第一步，在豐田管理體系中非常重要。
二整頓(Seiton)
整頓的核心是根據(jù)目標(biāo)或原則把整理之后的物品加以分類，以及明確數(shù)量，并有效標(biāo)注。通過整頓，可以把分類后的物品進(jìn)行科學(xué)合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，從而提高工作效率。這項(xiàng)工作最后甚至發(fā)展成為一項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)管理方法—定置管理。
三清掃(Seiso)
現(xiàn)場(chǎng)任何時(shí)候都會(huì)產(chǎn)生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，使現(xiàn)場(chǎng)很容易變亂變臟。清掃的含義，就在于如何迅速恢復(fù)到標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)。比如麥當(dāng)勞的衛(wèi)生間，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有節(jié)點(diǎn)性的檢查體系，保證環(huán)境的整潔。但豐田的清掃與麥當(dāng)勞不同，豐田的清掃講的是員工使用的物品，如設(shè)備、工具等，需要員工自己清掃，而不是依賴他人的幫助，不會(huì)增加專門的清掃員;清掃的主體是員工本人，清掃的核心是保護(hù)，著眼于對(duì)設(shè)備或環(huán)境的維持。
四清潔(Seiketsu)
“清潔”這個(gè)詞與中文的意思很不一樣，西方在翻譯這個(gè)詞的時(shí)候，用的是“Standardization”，意思就是程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的鞏固措施，比如用紅牌警告，用視覺管理等等，意思是把上面3個(gè)“S”的成果保持下去。
五素養(yǎng)(Shitsuke)
素養(yǎng)即教養(yǎng)，這是“5S”的核心，一個(gè)良好工作環(huán)境的根本目的是培養(yǎng)員工良好的素養(yǎng)，也就是員工一進(jìn)入“5S”的工作環(huán)境，就可以從一個(gè)普通的員工，變成一個(gè)有素養(yǎng)的“人財(cái)”。
我想，豐田之所以很強(qiáng)調(diào)“S”，其實(shí)就是強(qiáng)調(diào)這種環(huán)境的力量，管理環(huán)境與文化環(huán)境決定了員工的行動(dòng)，這就是豐田“人財(cái)”機(jī)制的操作秘密。
管理者如何管理員工？7
一 、避免情緒化
很多管理者發(fā)現(xiàn)員工犯錯(cuò)的時(shí)候，往往在極度憤怒下批評(píng)員工。這樣導(dǎo)致會(huì)失去焦點(diǎn)。要知道重要的不是批評(píng)員工、發(fā)泄情緒，而是要就是論事，針對(duì)員工犯錯(cuò)的原因進(jìn)行檢討。了解員工的狀況，并說出自己的期望，才能達(dá)到糾正的效果。
員工能不能改正錯(cuò)誤的行為，管理者的態(tài)度是重要的關(guān)鍵。規(guī)范員工就如同教練員工一般，目的在幫助員工成長(zhǎng)，所以在規(guī)范員工的時(shí)候，經(jīng)理人首先要有個(gè)目標(biāo)，你希望員工改變什么行為，如何改變，這些都需要管理者事先想清楚，甚至擬好計(jì)劃。另外規(guī)范員工時(shí)，管理者也要在心中設(shè)定各種狀態(tài)，如果員工沒有改進(jìn)的話，下一步要怎么做。
首先，管理者要問自己，為什么無法改變員工的行為?是激勵(lì)方式錯(cuò)了嗎?每個(gè)員工想要的東西不同，如果沒有針對(duì)員工的特殊要求，你的規(guī)范行動(dòng)可能遲遲看不到效果。 管理者的你經(jīng)常遇見下面的情況，而遇見下面的時(shí)候你是不是也這樣做呢
二、不要延續(xù)糾正
發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)間，管理者要盡快做出回應(yīng)， 讓員工了解哪些地方出問題，當(dāng)你隱藏問題的時(shí)間，員工可能以為一切沒有問題，而繼續(xù)錯(cuò)的行為，盡快做出回應(yīng)，可以讓員工盡速發(fā)現(xiàn)，盡早改進(jìn)。
三 、直接針對(duì)問題
教導(dǎo)員工時(shí)候，要直接針對(duì)員工的特殊問題，讓他們了解問題出在哪里。找出員工最能改進(jìn)的地方，而不是用很廣泛的問題來教導(dǎo)員工，或是林林總總列出了很多員工改進(jìn)的地方。這樣員工還是不了解問題出在哪里，可以從哪里改進(jìn)。
適時(shí)的多和員工交流，了解員工真正需要的是什么，首先從自身出發(fā)，和員工共同攜手改正錯(cuò)誤，達(dá)到出人意料的效果。
當(dāng)你成為一名領(lǐng)導(dǎo)以后，有時(shí)不免會(huì)感到這樣的沖動(dòng)，你想說：“請(qǐng)看看我做出的`成績(jī)�！�
當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色時(shí)，你希望把功勞都?xì)w到自己頭上。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項(xiàng)職責(zé)——使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績(jī)。獨(dú)樂樂，與人樂樂，孰樂?
關(guān)于“企業(yè)管理過程中如何有效規(guī)范員工行為?”的全部介紹就到這里了，好的方式能夠讓員工很好的接受，并且不會(huì)遭到抵觸，所以作為創(chuàng)業(yè)者這方面的知識(shí)還是必須要學(xué)會(huì)的。
管理者如何管理員工？8
作為影樓的管理者都希望員工遵守組織的規(guī)章制度，為著組織的利益而努力工作。要達(dá)到這個(gè)目的，通常有兩種方法：獎(jiǎng)勵(lì)和懲戒。如果員工工作干得好，管理者通常會(huì)對(duì)員工采取贊賞、加薪、提升等獎(jiǎng)勵(lì)措施，以強(qiáng)化員工的行為，使他們把工作干得更好。如果員工違反了組織的規(guī)章制度，管理者通常會(huì)對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)誡，以便使他們改變自己的行為。
訓(xùn)誡可以使員工改變自己的不良行為，比如曠工、遲到、隨便請(qǐng)假等等，是管理工作中一個(gè)不可缺少的方面。但是如何訓(xùn)誡員工才能收到預(yù)期的效果，而不至于使情況變得更壞，這里面有一定的講究。
事先要讓員工知道組織的行為規(guī)范
作為管理者，在對(duì)員工的違規(guī)行為進(jìn)行訓(xùn)誡之前，應(yīng)當(dāng)讓員工對(duì)組織的行為準(zhǔn)則有充分的了解。如果員工不知道何種行為會(huì)招致懲罰，他們會(huì)認(rèn)為訓(xùn)誡是不公平的，是管理者在故意找茬兒。因此，為組織制定一個(gè)行為規(guī)范并公之于眾是至關(guān)重要的。
訓(xùn)誡要講求實(shí)效性
如果違規(guī)行為與訓(xùn)誡之間的時(shí)間間隔很長(zhǎng)，訓(xùn)誡對(duì)員工產(chǎn)生的效果就會(huì)削弱。在員工違規(guī)之后迅速地進(jìn)行訓(xùn)誡，員工會(huì)更傾向于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不是替自己狡辯。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，要及時(shí)地進(jìn)行訓(xùn)誡。當(dāng)然，注意及時(shí)性的同時(shí)也不應(yīng)該過于匆忙，一定要查清事實(shí)，公平處理。
訓(xùn)誡要講求一致性
一致性要求對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)誡要公平。如果以不一致的方式來處理違規(guī)行為，規(guī)章制度就會(huì)喪失效力，打擊員工的士氣。同時(shí)，員工也會(huì)對(duì)管理者執(zhí)行規(guī)章的'能力表示懷疑。當(dāng)然，以執(zhí)行的要求并不是說對(duì)待每個(gè)人都完全相同。在訓(xùn)誡員工的時(shí)候，應(yīng)該在堅(jiān)持原則的前提下，具體問題具體分析。當(dāng)對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的訓(xùn)誡時(shí)，應(yīng)當(dāng)使人相信這樣的處理是有充分根據(jù)的。
訓(xùn)誡必須對(duì)事不對(duì)人
對(duì)員工的行為進(jìn)行訓(xùn)誡是因?yàn)閱T工的行為觸犯了規(guī)則，因此訓(xùn)誡應(yīng)當(dāng)與員工的行為緊密聯(lián)系在一起，而不是與員工的人品聯(lián)系在一起。要時(shí)刻記住，你訓(xùn)誡的是違規(guī)的行為，而不是違規(guī)的人。訓(xùn)誡之后，管理者應(yīng)當(dāng)像什么都沒發(fā)生一樣，公平地對(duì)待員工。
訓(xùn)誡時(shí)應(yīng)當(dāng)提出具體的訓(xùn)誡理由
對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)誡時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)清楚地向員工講明在什么時(shí)間內(nèi)，什么地點(diǎn)，什么人，實(shí)施了什么行為，違反了什么規(guī)定。然后，應(yīng)當(dāng)給員工一個(gè)辯解的機(jī)會(huì)。如果管理者自身掌握的事實(shí)與員工講述的差距很大，應(yīng)當(dāng)重新進(jìn)行調(diào)查。同時(shí)，僅僅引證公司的規(guī)章制度還不足以作為譴責(zé)員工的理由，因?yàn)檫@樣他們往往認(rèn)識(shí)不到自己的錯(cuò)誤，而抱怨組織制度的不合理性。正確的做法是，向違規(guī)者講明違規(guī)行為給組織帶來的損失，比如，遲到會(huì)增加別的員工的工作負(fù)擔(dān)，影響整個(gè)組織的士氣，導(dǎo)致組織的任務(wù)不能及時(shí)完成，等等。
以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式對(duì)待員工
訓(xùn)誡是基于權(quán)力之下的一種活動(dòng)。管理者在進(jìn)行訓(xùn)誡時(shí)，必須平靜、客觀、嚴(yán)肅地進(jìn)行，以保證訓(xùn)誡活動(dòng)的權(quán)威性。訓(xùn)誡不宜用開玩笑或者聊天的方式來進(jìn)行，同時(shí)，也不能在訓(xùn)誡時(shí)采取發(fā)怒等情緒化行為。這同樣是不嚴(yán)肅的。訓(xùn)誡是為了讓員工改變行為，而不是吵架。
管理者如何管理員工？9
雖然通過教練式領(lǐng)導(dǎo)或者其他方式的努力，你可以提高員工個(gè)人以及整個(gè)組織的績(jī)效。但是有時(shí)你可能會(huì)碰到這樣的情況：團(tuán)隊(duì)中一個(gè)成員的糟糕表現(xiàn)使得所有人的努力前功盡棄，正所謂“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”，那么這就是一名問題員工了。“問題”可能表現(xiàn)在很多方面：工作質(zhì)量低下，工作進(jìn)度緩慢以至于連累了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)工作沒興趣，在工作中無精打采，似乎一切與工作相關(guān)的東西都令他沮喪，還有習(xí)慣性的遲到早退現(xiàn)象。
一旦發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)中有這樣的問題員工，管理者應(yīng)該立即著手尋求解決辦法。處理此類問題的關(guān)鍵在于溝通，而溝通要開放、直接和誠(chéng)懇。要全神貫注地聽，要探尋問題的根源，還要提出問題—當(dāng)把這三種行為結(jié)合在一起的時(shí)候，就創(chuàng)造出了一個(gè)能使得問題員工開啟心扉的氛圍。
只有這樣你才可能了解到問題背后的原因是什么。由此，用不著可能進(jìn)一步降低士氣的.嚴(yán)厲批評(píng)，你就可以探尋到問題的真正癥結(jié)，這名員工到底在哪些方面需要提高，并制定出改進(jìn)計(jì)劃來。
做這樣的顧問式溝通，管理者應(yīng)當(dāng)達(dá)到五個(gè)目標(biāo)：第一，讓員工認(rèn)同其業(yè)績(jī)表現(xiàn)的確需要改善;第二，找出問題的癥結(jié)所在;第三，在采取哪些行動(dòng)來改善績(jī)效方面，雙方達(dá)成共識(shí);第四，定期跟蹤了解員工的工作表現(xiàn)，以確保他正在朝雙方確定的目標(biāo)邁進(jìn);第五，承認(rèn)員工取得的成績(jī)，以強(qiáng)化正確的行為模式。
不論導(dǎo)致問題員工業(yè)績(jī)不良的原因在其自身還是另有他由，管理者在做顧問式溝通時(shí)，都要把這五個(gè)目標(biāo)放在心上。有一點(diǎn)必須要牢記：也許作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)你總是扮演教練的角色，但有時(shí)你還必須扮演咨詢顧問的角色。想一想這五個(gè)目標(biāo)，把“員工”一詞換成“團(tuán)隊(duì)”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)給一個(gè)員工做心理咨詢與給一個(gè)團(tuán)隊(duì)做咨詢是多么相似。
考慮一下團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員的角色。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)的使命全力以赴，對(duì)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)方針嚴(yán)格恪守。他們應(yīng)該按照工作進(jìn)度表交付之前承諾的工作結(jié)果。
他們應(yīng)該對(duì)其他成員的想法保持開放的心態(tài)，而不是別人一提出什么就忙著反對(duì)。他們應(yīng)該能敏銳地覺察到職場(chǎng)同事的需求和感受，應(yīng)對(duì)不同意見表現(xiàn)出寬容。他們可以爭(zhēng)論問題，但應(yīng)該保持對(duì)對(duì)方的尊敬。他們可以質(zhì)疑對(duì)方的想法，但不應(yīng)質(zhì)疑對(duì)方的專業(yè)水準(zhǔn)和人格。最后，他們應(yīng)該僅限于在會(huì)議室里唇槍舌劍，出了會(huì)議室的門就應(yīng)該齊心協(xié)力。
只要團(tuán)隊(duì)成員沒有做到上面所說的任何一項(xiàng)，他們就需要顧問式溝通的幫助。從哪里開始呢?還是想想那五個(gè)目標(biāo)吧。
確認(rèn)問題的存在
首先，你需要和問題員工把“問題”確定下來。為了讓他在談話開始的時(shí)候不那么緊張，有很多方式可供你選擇來開始這個(gè)談話，比如：“詹尼弗，近來我總是為一些問題感到擔(dān)憂，我想跟你談一談。”或者“邁克爾，有些問題總是困擾著我，我想看看是不是從你這里可以得到一些有益的幫助。”
談話開始后，你應(yīng)向員工描述一下你希望他達(dá)到的業(yè)績(jī)，鑒于他現(xiàn)在沒有達(dá)到，你就可以把話題引向這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)所在。當(dāng)然，對(duì)方可能并不同意你的判斷，你們雙方可能存在分歧。而且還有一種可能，那就是對(duì)方雖承認(rèn)了你的判斷，但他把這或者歸咎于他人，或者歸咎于缺乏某種關(guān)鍵的資源�？傊@是他沒有辦法控制的，這不是他的責(zé)任。
管理者如何管理員工？10
工作中我們都在極力追尋高效率的工作，高效率就是最短的時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量的完成工作量，在現(xiàn)如今飛速發(fā)展的時(shí)代，時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是生命。沒有哪位老板喜歡太慢的員工，工作效率是企業(yè)的生存之本，也是員工能夠在企業(yè)中發(fā)展之本。如何才能讓自己高效率的完成工作，在蕓蕓眾生中突出自己的工作能力呢？
如何才能有效提高工作效率
方法/步驟
1.工作計(jì)劃：每日為自己指定一個(gè)工作計(jì)劃，做一個(gè)工作列表，把每日需要做的具體工作按照輕重緩急排列，另外相似的工作最好排在一起，便于思維，先處理緊急的工作，在處理重要的工作，最后處理簡(jiǎn)單、緩慢的工作。指定工作計(jì)劃每日的工作才有方向，才不走冤枉路，馬裝車好不如方向?qū)�，沒有方向瞎忙活，才努力也是枉然。
如何才能有效提高工作效率
2.集中精力：工作時(shí)一定要集中精力，全身心的投入工作，避免分心，要學(xué)會(huì)善于集中精力做一件事，而且是做好這件事。工作切忌不能三心二意，那樣只會(huì)撿了芝麻掉了西瓜，甚至哪件事都做不好，讓別人否定你的能力。
3.簡(jiǎn)化工作：將簡(jiǎn)單的東西復(fù)雜化不是本事，將復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化才是能耐。當(dāng)工作象山一樣隊(duì)在面前，不要硬頭皮干，那樣根本做不好。首要的任務(wù)就是將工作簡(jiǎn)化，當(dāng)面前的大山被你簡(jiǎn)化成小山丘，是不是豁然開朗，起到了事半功倍的效果。
4.經(jīng)常充電：多學(xué)習(xí)知識(shí)，尤其是專業(yè)知識(shí)，只有不斷更新知識(shí)，不斷學(xué)習(xí)，才能更有效的應(yīng)對(duì)日新月異的職場(chǎng)問題，處理高難度的工作難題，才能比別人更優(yōu)秀，才能提高工作的應(yīng)對(duì)能力，比別人更有效率。
5.加強(qiáng)時(shí)間意識(shí)：盛年不重來，一日難再晨。時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是效率，時(shí)間是最寶貴的資源，時(shí)間不能消費(fèi)，也不能買賣。工作時(shí)一定要有時(shí)間意識(shí)，消耗時(shí)間就是消耗青春，虛度光陰連工作都做不好更談不上效率，沒有人會(huì)賞識(shí)這種人。
6.緊迫感：工作要有緊迫感，要有危機(jī)感。工作時(shí)禁忌怠慢心理，優(yōu)哉游哉的心境適合逛商場(chǎng)，而不是職場(chǎng)。那些變工作邊嗑瓜子的工作人員，怕是一輩子都擺脫不掉那個(gè)崗位。別人一小時(shí)就能做完的工作，你沒有緊迫感優(yōu)哉游哉地，怕是下班都墨跡不完。所以一定要加強(qiáng)緊迫感，在做每一項(xiàng)工作都要都超緊迫的意識(shí)，不斷的督促自己。
7.使用輔助工具：不要悶著頭傻干，要多為自己找捷徑，捷足先登高峰。多學(xué)習(xí)一些輔助辦公軟件，巧妙的運(yùn)用電腦、手機(jī)等電子產(chǎn)品。簡(jiǎn)單的電腦辦公軟件有word、excel、ppt等，幫助我們編輯文件、分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等功能，有的公司還會(huì)使用財(cái)務(wù)軟件、庫(kù)存軟材等，我們還可以使用手機(jī)的記事本、鬧鐘、提醒、計(jì)算機(jī)等功能，幫助我們記錄、提醒重要事件。
8.勞逸結(jié)合：不能一味的埋頭工作，就像老牛拉犁一樣，人的體能是有限的.，大腦也是需要休息的，超負(fù)荷的工作只能降低工作效率，產(chǎn)生事半功倍的結(jié)果。不會(huì)休息就不會(huì)工作，適當(dāng)?shù)姆潘上拢ぷ鏖g站起來活動(dòng)15分鐘，喝杯水，聽聽音樂都可以讓身心放松下來。工作時(shí)要為自己保留彈性工作時(shí)間。
9.健康體魄：身體健康才能全身心的投入工作，才能有精力應(yīng)對(duì)工作的種種困難。無論工作周期多緊，一定要抽時(shí)間鍛煉身體，可以清晨起來跑步半小時(shí)，或者徒步上下班，或者周末踢球、游泳等，要堅(jiān)持不懈，生命在于運(yùn)動(dòng)。健康的體魄是工作前進(jìn)的動(dòng)力。
10.充足的睡眠：保證充足的睡眠，不僅能能恢復(fù)當(dāng)天體力，還能為第二天提供充沛的精力。睡眠在人的生活中占據(jù)想當(dāng)重要的地位，在一天的24小時(shí)中，睡眠占至少1/3的時(shí)間，可見睡眠是不能應(yīng)付的。只有身體、大腦得到充分的休息，我們才能有旺盛的精力投入到工作中，才能提高工作效率。
11.積極的心態(tài)：生活中，無論做什么事，心態(tài)都同樣重要。當(dāng)你面對(duì)繁重的工作壓力，消極的心態(tài)就已經(jīng)將你帶入誤區(qū)。心態(tài)很大程度上決定我們做事的成敗。所以遇到工作不要消極，首先要積極的需找突破口，如何讓自己在繁重的工作中開辟一條捷徑。抱著這種心態(tài)去處理工作，就會(huì)好很多了。
管理者如何管理員工？11
所謂激勵(lì)，是指通過一定的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)。如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性，做好各項(xiàng)工作，這不僅對(duì)企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重要，而且也是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的主要職責(zé)和必備的管理素質(zhì)。
一、了解激勵(lì)對(duì)象的能力、氣質(zhì)和性格是調(diào)動(dòng)人的積極性的基礎(chǔ)
安排適當(dāng)工作，是調(diào)動(dòng)積極性的前提和基礎(chǔ)作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，要想調(diào)動(dòng)職工的積極性，去完成所必需的工作任務(wù)，首先要了解職工的能力、氣質(zhì)和性格，區(qū)別情況委以任務(wù)。眾所周知，人的能力是存在差異的，既有一般能力差異（觀察力、想象力、注意力、記憶力和思維能力等），又有特殊能力差異（組織能力等）。如果領(lǐng)導(dǎo)者或管理者不能人盡其才，才盡其用，會(huì)給工作帶來影響甚至損失，更嚴(yán)重的是對(duì)人才的浪費(fèi)。
其次，掌握人的氣質(zhì)，使管理者能夠知人善任。氣質(zhì)是指“一個(gè)人典型的心理過程的速度強(qiáng)度和心理活動(dòng)的指向性特點(diǎn)”。一般可劃分為：多血質(zhì)即活潑好動(dòng)型，這種氣質(zhì)的人活潑、好動(dòng)、朝氣蓬勃，做事機(jī)智敏銳，適應(yīng)性強(qiáng)，善交際等。
粘液質(zhì)型又稱安靜型，這種氣質(zhì)的人有強(qiáng)烈的感受力，易動(dòng)感情，但性格較孤僻，怯懦。膽汁質(zhì)型又稱急躁型，這種氣質(zhì)的人直率，一針見血、控制力較弱，精力充沛。由此可見，具有第一種氣質(zhì)的人，適合于做營(yíng)銷和公關(guān)工作，而財(cái)會(huì)人員應(yīng)選擇辦事認(rèn)真細(xì)致、安靜、沉穩(wěn)、善于忍耐，具有粘液質(zhì)氣質(zhì)的人為宜。實(shí)踐證明，當(dāng)一個(gè)人所具有的氣質(zhì)特點(diǎn)符合工作要求時(shí)，這個(gè)人就比較容易適應(yīng)，工作起來也比較輕松，反之則不適應(yīng)，工作任務(wù)很難完成。因此了解一個(gè)人的氣質(zhì)非常重要。
二、滿足人的基本需求，是調(diào)動(dòng)人的積極性的保證
需要層次理論將人的基本需求由低級(jí)到高級(jí)分為五個(gè)層次。即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。其中生理的需求，也就是保障人們生存的物質(zhì)享用方面的需要，如衣、食、注行、醫(yī)療需求等，只有這種最基本需求被滿足到所維持生命所必須的程度后，其余的幾種需求才能成為新的激勵(lì)因素。安全的需求，也就是人身安全、勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、財(cái)產(chǎn)安全等等。
在上述生理需求相對(duì)滿足后，安全需求就會(huì)表現(xiàn)出來。社交的需求是人們?cè)敢饨⒂颜x關(guān)系，渴望得到支持和友愛，希望歸屬于某一群體，為群體和社會(huì)所接納。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得名譽(yù)或威望，取得成績(jī)時(shí)，希望被人承認(rèn)。
自我實(shí)現(xiàn)的需求，是人最基本需求的最高層次的需求。這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發(fā)揮出來。站在管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的角度，只有掌握人的需求才能積極創(chuàng)造條件去滿足人們的需要，有目的地引導(dǎo)需要，才能有針對(duì)性地做好管理工作，從而達(dá)到激勵(lì)人的積極性的目的。
三、激勵(lì)方式的多樣化是調(diào)動(dòng)人的積極性的途徑
激勵(lì)方式要因人而異、靈活多樣，適應(yīng)不同年齡、不同愛好、不同部門、不同職務(wù)的人們的`需要和追求，這是調(diào)動(dòng)人們積極性的有效途徑。
采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式。管理者要根據(jù)人與人之間優(yōu)勢(shì)需要的相似性和差異性，采取不同獎(jiǎng)勵(lì)方式，努力使每種獎(jiǎng)勵(lì)都能適合不同人的優(yōu)勢(shì)需要，提高激勵(lì)效果。
激勵(lì)方式要靈活多樣。激勵(lì)方式對(duì)職工心理上影響的強(qiáng)弱，并非完全取決于它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值或精神鼓勵(lì)的級(jí)別，而依賴于職工個(gè)體差異和團(tuán)體氣氛，依賴于某種激勵(lì)方式是否符合絕大多數(shù)職工的優(yōu)勢(shì)需要。因此，企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制。
例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
管理者要把物質(zhì)激勵(lì)與形象激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。給予先進(jìn)模范人物獎(jiǎng)金、物品、晉級(jí)、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵(lì)能使激勵(lì)效果產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)化的作用。
總而言之，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，深入研究和探討如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性的問題，是擺在領(lǐng)導(dǎo)者和管理者面前需要著力解決好的一個(gè)新課題。只有充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，才能更好地促進(jìn)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力以至生存，才能做到獎(jiǎng)勤罰懶挖掘內(nèi)在潛力。只有充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，使企業(yè)成員素質(zhì)不斷提高，業(yè)務(wù)不斷熟練，從而保持旺盛的工作干勁，才能使企業(yè)能夠健康、快速發(fā)展。
管理者如何管理員工？12
激勵(lì)，要知道員工需要什么
有效激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個(gè)人的目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。正如美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下的定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)�！�
激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是被激勵(lì)者的需求，而不是選擇手段
許多人往往關(guān)注于激勵(lì)手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎(jiǎng)金多一些，到底是物質(zhì)激勵(lì)多一些，還是精神激勵(lì)多一些，是設(shè)定目標(biāo)還是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強(qiáng)化制度。而針對(duì)員工的需求分析總是被忽視，這樣設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施效果未必好。
也許有人認(rèn)為，關(guān)于激勵(lì)管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實(shí)上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實(shí)際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點(diǎn)，從一個(gè)個(gè)具體的個(gè)體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。例如，組織上給了某個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)一項(xiàng)任務(wù)，但是團(tuán)隊(duì)士氣不高，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)需求理論分析，就會(huì)是這個(gè)思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求中，保健因素是什么，激勵(lì)因素又是什么，他們對(duì)權(quán)力的需求如何考量這些問題沒有多大的實(shí)際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實(shí)些。為此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí)，要調(diào)查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵(lì)管理的效果會(huì)更好。
上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢(shì)？董事會(huì)最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。
激勵(lì)應(yīng)更關(guān)注員工的心理體驗(yàn)，而不是給予多少
許多人認(rèn)為激勵(lì)管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點(diǎn)無可厚非。管理者為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，會(huì)給下屬相應(yīng)的報(bào)酬、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)、榮譽(yù)、外出旅游、出國(guó)學(xué)習(xí)等等“實(shí)惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗(yàn)到激勵(lì)管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。
管理者設(shè)計(jì)激勵(lì)員工的措施時(shí)，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長(zhǎng)，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強(qiáng)迫別人喜歡。要構(gòu)建一種積極向上的激勵(lì)文化，通過健康向上、開拓進(jìn)取的組織文化，來創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。
例如，某公司的企業(yè)文化有個(gè)主要的內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營(yíng)造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，尤其是員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激勵(lì)員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)價(jià)值。
這樣的激勵(lì)文化會(huì)激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對(duì)應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵(lì)文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)一個(gè)心理情景，為愉快、滿意的心理體驗(yàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個(gè)性化，以便采取權(quán)變的對(duì)策，靈活地運(yùn)用激勵(lì)與處罰的邊界，在適當(dāng)?shù)?時(shí)機(jī)采用處罰，將會(huì)產(chǎn)生很好的效果。
古代有個(gè)講激勵(lì)的故事。一次，國(guó)都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵(lì)體驗(yàn)不是我得到了什么獎(jiǎng)賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎(jiǎng)賞”體驗(yàn)。
激勵(lì)要關(guān)注持久性，而不是短期目標(biāo)
激勵(lì)是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵(lì)，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計(jì)激勵(lì)，激勵(lì)管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應(yīng)注重激勵(lì)管理的長(zhǎng)期性，注重激勵(lì)效應(yīng)的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因?yàn)�，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。
戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，齊國(guó)相國(guó)孟嘗君有一個(gè)叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對(duì)孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對(duì)領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時(shí)，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報(bào)，他才有安身之所，才有東山再起的機(jī)會(huì)。
可見，激勵(lì)管理不能只講及時(shí)性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長(zhǎng)期性。從時(shí)間維度看，激勵(lì)管理貫穿管理的始終，從這個(gè)意義上講，激勵(lì)管理就是管理的基本職能。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束或當(dāng)年底考評(píng)時(shí)，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計(jì)好的績(jī)效考核指標(biāo)，看看指標(biāo)完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)。
其實(shí)，激勵(lì)措施實(shí)施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計(jì)一個(gè)環(huán)節(jié)去考量激勵(lì)管理制度或者某次激勵(lì)管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)成效如何，而這個(gè)環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵(lì)管理的投資收益率大打折扣。
從價(jià)值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個(gè)體的價(jià)值觀念，若符合，就會(huì)感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價(jià)值觀，完善激勵(lì)機(jī)制，對(duì)提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠(chéng)度具有重要的實(shí)踐意義。
延伸閱讀：
激勵(lì)員工的話
管理者如何管理員工？13
一、分工
[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間�，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵，這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器， 那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào) 整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工 作效率整體下降。
二、標(biāo)準(zhǔn)
[故事]：有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)�！�
[分析]
本故事中的主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。 如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴�，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。
三、體制
[故事]：有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰(shuí)來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐.敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
[分析]
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主 要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐.敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
四、表率
[故事]：春秋晉國(guó)有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的.辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享�，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下， 做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。
五、競(jìng)爭(zhēng)
[故事]：國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。
[分析]
流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場(chǎng)規(guī)則，給予“頭鹿”獎(jiǎng)勵(lì)，讓“末鹿”被市場(chǎng)淘汰。
六、溝通
[故事]：美國(guó)知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員!”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦?”小朋友想了說：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去�！碑�(dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”。
[分析]
你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語(yǔ)言?我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會(huì)這么做嗎? 打斷手下的語(yǔ)言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時(shí)間久了，手下將再也沒有興趣向上級(jí)反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷， 領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會(huì)使你的管理如魚得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。
七、指導(dǎo)
[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場(chǎng)之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個(gè)百姓長(zhǎng)途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺(tái)采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀�！笨睆浕卮鹫f：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會(huì)多的是，在今天的場(chǎng)合，最重要的是不要讓他們保持熱情�！�
[分析]
提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語(yǔ)重心長(zhǎng)的激勵(lì)員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會(huì)、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競(jìng)賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。
八、鍛煉
[故事]：一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長(zhǎng)大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全 一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚�，就這樣，它終于飛了起來!
[分析]
每個(gè)人都希望用自己的能力來證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對(duì)他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長(zhǎng)，將為你的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。他們的成長(zhǎng)，將促使你更進(jìn)一步。
九、發(fā)揮
[故事]：一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問道：“這是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地答道。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它�！�
[分析]
事必躬親，是對(duì)員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長(zhǎng)此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì)畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對(duì)他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會(huì)取得讓你意想不到的成績(jī)。
十、鞭策
[故事]：拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵.槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。
[分析]
對(duì)待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。
管理者如何管理員工？14
影樓員工管理中常面臨這樣的問題：?jiǎn)T工往往在工作過一段時(shí)間后，就開始忽略了一些他們認(rèn)為不重要的工作，因而積極性隨之降低，容易造成誤工或者達(dá)不到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的預(yù)期效果。這時(shí)候，便需要影樓經(jīng)理人通過一定的方法提高員工積極性，充分挖掘其工作潛能為公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
以往，人們對(duì)員工積極性的含義缺乏深究，以至于我們所采取的調(diào)動(dòng)員工積極性的措施更是無的放矢。其結(jié)果是，在千方百計(jì)去調(diào)動(dòng)積極性后，真正被調(diào)動(dòng)起來的員工對(duì)金錢待遇的執(zhí)著追求。在分析如何提高“積極性”之前，經(jīng)理人需要首先明確，應(yīng)當(dāng)如何確定“積極性”在公司管理中的正確認(rèn)識(shí)和定義。
員工積極性應(yīng)該指員工主動(dòng)付出智慧的意愿和行動(dòng)。理解了這一點(diǎn)，我們就可以好好反省至今為止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是傷害員工主動(dòng)付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調(diào)整政策，改進(jìn)我們的管理工作。有了正確的定義之后，也就知道該用什么指標(biāo)來衡量員工積極性了。
以下幾種觀點(diǎn)，可供影樓同行們參考。
第一，用共同目標(biāo)構(gòu)建凝聚力，凝聚力就是生產(chǎn)力。
未來在哪里，是每個(gè)人時(shí)刻思考的問題。當(dāng)人們?yōu)榱艘粋�(gè)屬于自己的遠(yuǎn)景奮斗時(shí)，他們能忍受目前自己種種不快和逆境，而始終積極。
有了一致的目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，才能確保項(xiàng)目的措施從上之下具體貫徹落實(shí)，保證項(xiàng)目?jī)?nèi)部個(gè)體力量與目標(biāo)方向相同，避免“內(nèi)耗”現(xiàn)象，大大提高生產(chǎn)效率。
同時(shí)，要使員工時(shí)刻明白自己應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)�！肮ぷ鲀�(nèi)容”和“工作職責(zé)”是有區(qū)別的。大多數(shù)的管理者只喜歡向下屬明確工作內(nèi)容，而不明確工作職責(zé)。這就容易導(dǎo)致，員工只會(huì)把自己當(dāng)做一個(gè)執(zhí)行者，完成手頭工作時(shí)缺乏成就感。而良好的溝通能夠促動(dòng)員工為自己的工作職責(zé)努力，進(jìn)而能從工作價(jià)值中獲得激勵(lì)。
第二，用員工的主人翁意識(shí)形成“融合動(dòng)力”
優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠讓每位員工都有此感覺。當(dāng)員工意識(shí)到自己是企業(yè)的主人時(shí)，會(huì)密切關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，愿意保護(hù)它，甚至愿意為它付出一切!
主人翁意識(shí)的培養(yǎng)，可以注意以下幾個(gè)方面。
讓員工參與討論。這種做法能激勵(lì)他們，并且表明你很在乎他們的想法。發(fā)動(dòng)下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認(rèn)自己的價(jià)值。當(dāng)員工積極性不高的時(shí)候，一定是與上級(jí)存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。
安排工作時(shí)讓員工了解事情的背景和原因。傳統(tǒng)上，上級(jí)對(duì)下級(jí)布置任務(wù)時(shí)只需說明要求，下級(jí)必須遵照?qǐng)?zhí)行�？墒�，管理級(jí)別高并不意味全能。在任務(wù)執(zhí)行的實(shí)際過程中，遇到意外情況，可以嘗試讓員工提出解決方案。
專業(yè)技術(shù)員工可能提出更加合理化的方案，不同的管理級(jí)別也能代表不同范圍團(tuán)體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項(xiàng)目經(jīng)理審批絕不意味他領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理。相反，是用他的專業(yè)角度彌補(bǔ)項(xiàng)目經(jīng)理的不足，使決策更加合理化。
熏陶員工形成“大局觀”。通過培養(yǎng)員工的全局觀念，幫助他們了解他們每一步行動(dòng)產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。這種思維有助于創(chuàng)造一種氛圍，可以充分發(fā)揮員工的積極性。這樣做是為了讓員工了解自己在公司的今天和未來所起的作用，從而提高工作效率。
經(jīng)理人用來調(diào)動(dòng)員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業(yè)的合伙人。讓員工知道公司是如何運(yùn)作的，了解自己部門之外的事情。當(dāng)員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對(duì)公司很重要時(shí)，他們會(huì)更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們?nèi)绾谓庾x公司的年度報(bào)告。要想最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性，就要讓員工對(duì)自己的工作有更多的掌控權(quán)。幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業(yè)的主人，這是關(guān)鍵。
第三，明確賞罰，讓員工“心服口服”
需要注意的是，實(shí)行賞罰之前，要做好一些“熱身”活動(dòng)。
布置任務(wù)時(shí)明確要求。盡量明確任務(wù)的詳細(xì)要求、責(zé)任人、完成時(shí)間。如果一項(xiàng)工作涉及多人，還需明確各人的分工或者主要的負(fù)責(zé)人。
明確的要求可以避免員工之間的責(zé)任推委，極大的淡化了可能出現(xiàn)的管理矛盾。并且在目標(biāo)考核中，明確的要求是考核的前提條件。
肯定、贊揚(yáng)你的員工�？隙ê唾潛P(yáng)作為一種低成本、有效的激勵(lì)形式早已被多數(shù)的管理者廣泛使用。
經(jīng)常的與員工溝通，對(duì)他們做出的成績(jī)、取得的成果提出肯定和表?yè)P(yáng)，不僅會(huì)激發(fā)員工的工作熱情，更能提高項(xiàng)目經(jīng)理和員工的.溝通指數(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理不僅是項(xiàng)目的管理者，同時(shí)也應(yīng)是項(xiàng)目組織成員的“啦啦隊(duì)”，為他們鼓氣加油。
分析利害。當(dāng)你跟下屬交流時(shí)，不要只是告訴他們?cè)趺醋�，而�?yīng)該用你的說服力使他們想做你需要他們做的事。這就需要你指出他們這么做能得到的好處。
員工希望得到自己想要的東西，可能是物質(zhì)的回報(bào)，也可能是能力的提升，價(jià)值的體現(xiàn)，發(fā)展的空間。當(dāng)一個(gè)人被要求做自己不喜歡做的事情時(shí)，他們往往興致索然，無法調(diào)動(dòng)自己的主觀能動(dòng)性。
雇用最適合的員工，留住優(yōu)秀員工，并始終維護(hù)員工的尊嚴(yán)和自尊。
首先，有些人很容易喪失積極性，也有些人在某些方面很消極。既然你不能指望這些人克服自己的心理障礙，最好避免雇用他們。其次，優(yōu)秀員工離職顯然會(huì)影響其他員工的工作積極性。為了避免這一點(diǎn)，你應(yīng)該就員工的工作給出如實(shí)的反饋與表?yè)P(yáng)，通過一個(gè)良性互動(dòng)的平臺(tái)，把打擊員工積極性的因素最小化。再次，創(chuàng)造一個(gè)員工彼此尊重的環(huán)境。經(jīng)理人最基本地要做到，不要當(dāng)眾批評(píng)員工，避免對(duì)他人進(jìn)行人身攻擊。反而要把注意力集中在工作表現(xiàn)上。
第四，發(fā)掘員工潛質(zhì)
作為經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者，你要充分挖掘你周圍員工的潛質(zhì)，發(fā)揮他們的聰明才智、創(chuàng)造力，激發(fā)他們的好奇心。事實(shí)將證明你的付出是值得的，這些發(fā)掘出的潛質(zhì)將在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間不斷得以發(fā)展，鞏固，并激勵(lì)員工不斷向前。
培訓(xùn)機(jī)會(huì)的創(chuàng)造可能更多得需要依靠企業(yè)的支持。但學(xué)習(xí)氛圍的創(chuàng)造則是項(xiàng)目經(jīng)理義不容辭的責(zé)任。通過培訓(xùn)，員工可以借鑒彼此的經(jīng)驗(yàn)，互相鼓勵(lì)和增進(jìn)理解，使其潛質(zhì)得到發(fā)掘。
同時(shí)，建立日常學(xué)習(xí)機(jī)制，提供員工相互交流的機(jī)會(huì)，搭建技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)共享的平臺(tái)，以致在項(xiàng)目組織成員中創(chuàng)造出學(xué)習(xí)的良好氛圍都是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做的。通過這些方式，可以極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學(xué)習(xí)，又在學(xué)習(xí)中增強(qiáng)工作的熱情。
綜合以上建議，就是讓每一位員工明白：工作就是老板。只有努力工作才能為自己帶來想要的一切。調(diào)動(dòng)員工的積極性，最終讓員工能自我激勵(lì)，這就是管理者應(yīng)做的。
還有一些創(chuàng)造性的觀點(diǎn)，需要在實(shí)際工作中大膽嘗試和適度操作。
第一、鼓勵(lì)適度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是幫助員工在工作中培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)家精神的一部分，它可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。所以，對(duì)于經(jīng)理人來說，支持、鼓勵(lì)員工適度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)其探險(xiǎn)行為予以獎(jiǎng)勵(lì)是很重要的。
經(jīng)理人需要告訴員工，通向成功的路上是一定有風(fēng)險(xiǎn)的，冒有備之險(xiǎn)可以令組織得到提升。經(jīng)理人幫助員工嘗試新的方法以改善工作，并支持他們?yōu)榇顺袚?dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。給員工的冒險(xiǎn)行為授權(quán)。在做風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)允許員工發(fā)揮積極作用。
作為領(lǐng)導(dǎo)，你要多嘗試新鮮事物，為員工樹立榜樣。把握住非常機(jī)遇和時(shí)機(jī)，衡量可能獲得的回報(bào)，決定是否值得為其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并考慮公司能否承擔(dān)由此帶來的任何后果。
第二、積極下放權(quán)力
作為有號(hào)召力的經(jīng)理人，你的責(zé)任是運(yùn)用權(quán)威去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果，優(yōu)化員工的工作表現(xiàn)。所以，如果分配權(quán)力可以提高工作效率，不要遲疑。通過分配權(quán)力，你與員工分擔(dān)了你的工作責(zé)任，分享了你的權(quán)力。結(jié)果必然會(huì)為他們的工作注入更多的動(dòng)力。
一方面，要給員工自主權(quán)。當(dāng)你賦予員工權(quán)力和責(zé)任時(shí)，員工有了工作的自主權(quán)，他們會(huì)自覺提高工作效率。另一方面，要重新定義你經(jīng)理人的角色。為此，你首先要擴(kuò)大每位員工的影響力。然后盡可能地提高你簽署文件的權(quán)威性。
不要讓員工被頭銜和職位限制住。每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)。把工作定義得更廣泛些，為員工發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性留下空間。大力支持員工做出的正確決斷。
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