精神激勵有榮譽激勵、成就激勵、競爭激勵、興趣激勵、溝通激勵、參與激勵、培訓進修激勵、關懷激勵、感情激勵、期望激勵等方式。相對于物質激勵來說，精神激勵幾乎是不需要企業(yè)花錢的激勵方式。有一個說法：發(fā)獎金激勵不算本事，不發(fā)獎金也能激勵出員工的干勁，這才是企業(yè)管理者的本事。

　　再說，在物質收入達到較高水平后，金錢等物質手段的激勵作用會越來越弱，而精神
激勵的作用會越來越大。重視精神激勵是非常必要的，因為我們的企業(yè)普遍難以通過大幅度提高物質激勵達到激勵目的，更需要精神激勵的作用。

　　首先談談榮譽激勵，如發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現的需要。如果我們承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。經濟學家從追求利益最大化的理性假設出發(fā)，認為經營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。

　　美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。

　　對于員工，不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認同感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產品經理”等與業(yè)務內容相關的、可以自由加予的頭銜。

　　其次是成就激勵，最重要的表現形式就是合理晉升。尤其是對于知識型員工，需要制定一套切實可行的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　上海巴士公司推行了經營者競爭上崗辦法。整個競聘過程包含三個環(huán)節(jié)：(1)書面業(yè)務知識考查；(2)20分鐘的施政演說；(3)現場答辯。從中產生最佳競聘者，由董事會確認。董事會聘任經營者后與其簽訂合同，明確任期目標、經營者的權利、義務、報酬和風險責任。

　　第三是競爭激勵，日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報告，然后依次是B、C、D級部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

　　美國西南航空的內部雜志則經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數字；并將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業(yè)界中的排名；還列出業(yè)界的平均數值，比較公司和平均水準的差距。當某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，員工會加倍努力，期待趕上人家。