俗話說：“欲速則不達(dá)”。企業(yè)在用人方面，也經(jīng)常犯這樣的錯誤。第一聽覺公司是一間有著數(shù)年經(jīng)營歷史的音響企業(yè)，以制造和銷售專業(yè)音響和家庭影院產(chǎn)品而聞名于視聽行業(yè)。隨著市場競爭的日益激烈等原因，音響售賣的“好日子”已經(jīng)一去不復(fù)返，第一聽覺公司的銷售業(yè)績也逐年的在下降，弄得夏老板像熱鍋里的螞蟻，疲于“奔命”。
要有好的銷售業(yè)績，肯定需要強(qiáng)勢的人才隊(duì)伍，這是企業(yè)管理層異常清楚的，但并不是每間企業(yè)都知道如何有效的運(yùn)用人才和打造強(qiáng)勢的人才隊(duì)伍。第一聽覺公司就是其中的一個“典范”。
第一聽覺公司在用人方面的特點(diǎn)就是“急躁”，這也是很多企業(yè)在用人方面的共同“毛病”。下面列舉第一聽覺公司在用區(qū)域經(jīng)理和品牌策劃師兩類人才的實(shí)例，再加上公司整體用人的不當(dāng)，結(jié)果使得其公司2003年度和2004年度的銷售業(yè)績均是一塌糊涂，讓夏老板捶胸頓足，悔恨交加。
先談在區(qū)域經(jīng)理方面用人急躁的實(shí)例。第一聽覺公司的這一“高招”，把多個區(qū)域市場幾乎上都“做死”了。其一就是廣東某市，該市因靠近香港、澳門等特別行政區(qū)，經(jīng)濟(jì)繁榮，歷來就是一個音響銷售的大市（包括首次購買和翻新購買），第一聽覺公司也特別重視此市場，一直都想把該市場拿下來。因此，2003年5月份派了區(qū)域經(jīng)理小李前往該市開拓市場，結(jié)果沒等小李做足兩個月，企業(yè)就認(rèn)為他只找到了一個實(shí)力不夠強(qiáng)大的經(jīng)銷商A，開拓能力有限，迅速把他撤了。不久，企業(yè)又派了另一個區(qū)域經(jīng)理小趙去了。小趙在這個區(qū)域市場上任不到三個月，找到了一個區(qū)域總代理商，然后又被調(diào)走了。之后，區(qū)域經(jīng)理小胡負(fù)責(zé)這個市場的開拓和推廣，他幫助該市場的總代理商找了幾個下線加盟商。但是，該市場的發(fā)展很快就因?yàn)槠髽I(yè)用人急躁出現(xiàn)了“并發(fā)癥” 而受到阻礙，主要表現(xiàn)為：一、該市場進(jìn)貨產(chǎn)品出現(xiàn)了出廠價(jià)、經(jīng)銷價(jià)和加盟價(jià)三種價(jià)格，使得企業(yè)在對該市場的相關(guān)計(jì)劃難以統(tǒng)一實(shí)施，阻礙了企業(yè)對該市場的迅速推進(jìn)；二、由于有經(jīng)銷商、代理商和加盟商等商家的共存，使得廣告?zhèn)鞑ズ痛黉N活動無法實(shí)施，因?yàn)橛械纳碳以敢鈪⑴c有的則不想，意見和行動難以統(tǒng)一，誰也不想讓誰“占便宜”；三、總代理商和下面加盟商的產(chǎn)品售價(jià)與折扣標(biāo)準(zhǔn)都是統(tǒng)一的，但經(jīng)銷商A則不受總代理商的控制，在價(jià)格和折扣方面“靈活性”都很大，結(jié)果嚴(yán)重?cái)_亂了第一聽覺公司產(chǎn)品在該市場的推廣和銷售，造成了惡性競爭。面對這三個問題，第一聽覺公司卻沒有第一時間解決，也沒有辦法甚至能力解決，雖然總代理商和區(qū)域經(jīng)理小胡多次提出或“強(qiáng)烈反應(yīng)”。最終，“混戰(zhàn)”依舊�？偞砩倘虩o可忍，2004年新年過了不久，就毅然與第一聽覺公司“離婚”了。很快，第一聽覺公司在此市場的推廣與銷售就處于癱瘓狀態(tài)了。據(jù)悉，到了今年1月份尚未“精神煥發(fā)”起來。
除區(qū)域經(jīng)理用人“急躁”外，第一聽覺公司在品牌策劃師用人方面也變化得奇快——2003年至2004年共更換了三名品牌策劃師。這同樣是一個致命的錯誤決定，將第一聽覺公司的旗下品牌很快就“傷害”了。拿該企業(yè)家庭影院S品牌來說，前一個品牌策劃師小易把S品牌定位為“綠色音響”，訴求音質(zhì)的環(huán)保等方面，在《音響世界》、《電器沙龍》等雜志上打了幾次廣告，受到較多加盟商的認(rèn)可。但是，不知何緣何故，小易做得好好的，不到三個月卻走人了。之后，品牌策劃師小林應(yīng)聘到了第一聽覺公司。小林對音響營銷傳播的想法與小易的可謂有著“天壤之別”，他重新把S品牌定位為“高保真音響” ，并且推出了幾期廣告。結(jié)果，很多加盟商、終端賣手都反應(yīng)不知S品牌到底是什么音響品牌，還是變成了雜牌？小林就此走了。新的品牌策劃師小王又來了，品牌方面的東西又將要變了。