為了改善企業(yè)的人力資源狀況，讓人力資源更加有利地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，從總體上來講有兩種方法：一是“辭差引優(yōu)”，辭退企業(yè)內(nèi)部不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，引進(jìn)符合企業(yè)需要的新人才。二是“開發(fā)盤活”，也就是對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行充分開發(fā)、盤活，最大化的挖掘和利用現(xiàn)有人力資源的潛能。然而，由于各種歷史和現(xiàn)實(shí)的原因，不少企業(yè)不能用“辭差引優(yōu)”的方法，沒有人員退出機(jī)制，面對這種情況，企業(yè)如何盤活人力資源呢？

　　另外，企業(yè)應(yīng)該對員工的培養(yǎng)方向進(jìn)行分類。一般對員工未來的培養(yǎng)也可以簡單分為兩大類：一是高級技術(shù)工人，二是管理人才（包括行政類、技術(shù)類等類別的管理人才）。對于第一類人才，應(yīng)該強(qiáng)化其專業(yè)知識和專項(xiàng)技能的學(xué)習(xí)；而對于第二類人才應(yīng)該強(qiáng)化綜合知識和基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)。

　　1、優(yōu)化人員配置，實(shí)現(xiàn)人崗相宜

　　對一個企業(yè)，即使每個員工能力都很強(qiáng)，并不意味著這個企業(yè)總體的人力資源能力就很強(qiáng)。人力資源的強(qiáng)弱并不完全取決于每一個員工能力的強(qiáng)弱，而且跟企業(yè)對所擁有的員工的配置情況有相當(dāng)大的關(guān)系。如果配置合理、恰當(dāng)，“三流的人”可能干成“一流的事”，反之，如果配置不合理、不恰當(dāng)，“一流的人”可能只能干成“三流的事”。

　　由于各種各樣的原因，一般來說，大部分企業(yè)的人力資源配置都沒有達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。比如，企業(yè)在不斷發(fā)展和變化，員工也在不斷發(fā)展變化，原先合理的配置過一段時間之后可能就變成不合理了。因此，為了更好的盤活公司的人力資源，有必要從人員配置入手，根據(jù)公司的發(fā)展變化，及時對公司人力資源配置進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置。

　　實(shí)現(xiàn)人員最優(yōu)配置的根本就是要現(xiàn)實(shí)人崗相宜，即每個人都做自己最擅長、最喜歡做的事，每個崗位的工作都由最適合的人負(fù)責(zé)完成。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)可以分四步走：

　�。�1）進(jìn)行崗位分析。全面了解、獲取與每個崗位工作有關(guān)的信息，并對每個崗位的工作內(nèi)容和工作特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的研究和分析。

　　（2）研究每個崗位的任職資格和勝任力模型。在崗位分析工作的基礎(chǔ)上，充分研究該崗位應(yīng)該配備什么樣的人，更能創(chuàng)造出良好的業(yè)績。包括：需要掌握什么專業(yè)知識？具有什么樣的工作能力？這個人的性格特點(diǎn)應(yīng)該是什么？等多方面的問題。但是不同的企業(yè)，由于組織環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的差異，即使是同一個崗位，任職資格和勝任力可能是不同的，因此，研究崗位的任職資格應(yīng)該從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，不能簡單套用別的企業(yè)。

　�。�3）對公司人員的能力和素質(zhì)進(jìn)行評價。對公司目前的各個崗位上的員工的能力和素質(zhì)進(jìn)行評價，充分了解每一位員工在專業(yè)知識、工作能力和綜合素質(zhì)情況，并分析該員工能力素質(zhì)與所在崗位的要求相匹配情況。

　　（4）優(yōu)化人員配置，實(shí)現(xiàn)人崗相宜。根據(jù)每個員工的能力和素質(zhì)與各個崗位需要的任職資格和勝任力的匹配情況，優(yōu)化人員配置，做到人崗相宜，達(dá)成最優(yōu)配置的目標(biāo)。