組織是一個(gè)社會(huì)性團(tuán)體，任何公司、企業(yè)、機(jī)構(gòu)都可以稱為組織。組織通過一定的結(jié)構(gòu)形式固化管理流程和資源分配。從管理上看，一個(gè)有效的組織創(chuàng)造出的價(jià)值應(yīng)大于其個(gè)體單獨(dú)創(chuàng)造出的總和。

　　國外管理學(xué)長期研究表明，合理而有效的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)長期的業(yè)績水平有著正向的關(guān)系。很多企業(yè)在生死存亡之際，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整走上了再次成功的道路。例如，美國惠普公司在上個(gè)世紀(jì)80年代曾出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)，于是根據(jù)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論實(shí)施了非常成功的公司組織結(jié)構(gòu)重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化管理。到90年代中期，惠普公司成為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中成長最快的公司之一。

　　成功的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，一般有著以下共同的基礎(chǔ)：

　　一、有明確的組織疆界（organization boundary）。組織的疆界是劃分企業(yè)內(nèi)外資源的分水嶺。企業(yè)必須通過管理手段控制組織內(nèi)資源，而通過市場手段購買組織外資源。聰明的企業(yè)家會(huì)有效地設(shè)計(jì)自己企業(yè)的疆界，專著于控制具有核心競爭力的資源，以達(dá)到企業(yè)利潤最大化的目的。譬如，一般說來，一個(gè)餐飲企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的資源包括就餐場所、烹飪服務(wù)人員及食品原材料等，其核心競爭力則來自產(chǎn)品和服務(wù)特色，一旦一家餐飲企業(yè)擁有這樣的核心能力，它就可以將其他的組織內(nèi)資源轉(zhuǎn)移到組織外部，以確保效率的最大化。麥當(dāng)勞、肯德基等外國餐飲連鎖企業(yè)就是成功的運(yùn)用了組織疆界的規(guī)律，只經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)特色，使自己的企業(yè)發(fā)展及利潤迅速膨脹。

　　二、集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。權(quán)力是組織中一種無形的力量。一個(gè)管理者的權(quán)力來源于組織對(duì)其的依賴度、所控制的財(cái)務(wù)資源、正式職位賦予的權(quán)力以及對(duì)決策信息的控制。管理者位于組織結(jié)構(gòu)的中心，其權(quán)力的集中是組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。組織結(jié)構(gòu)中高層對(duì)低層有控制的權(quán)力，而低層對(duì)高層同樣有討價(jià)還價(jià)的權(quán)力。為了減少高層和低層之間權(quán)力的摩擦，提高效率和員工參與意識(shí)，越來越多的組織傾向?qū)⒐芾碚叩臋?quán)力分散，授予中級(jí)管理人員和普通員工。成功的分權(quán)，應(yīng)保證將權(quán)力授予知識(shí)、技能達(dá)到一定水平的員工，并輔以一定的激勵(lì)機(jī)制和有效的信息反饋及溝通系統(tǒng)。

　　三、注意對(duì)影響組織結(jié)構(gòu)要素的分析。根據(jù)美國的伯頓和奧貝爾兩位教授的長期研究，影響組織結(jié)構(gòu)的要素有六類，包括：領(lǐng)導(dǎo)和管理模式、組織及文化氛圍、組織規(guī)模及組織技能、組織的外部環(huán)境、組織的技術(shù)水平和組織的戰(zhàn)略發(fā)展。兩位教授還指出，很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，目的多是希望新的組織結(jié)構(gòu)能滿足六要素的要求。兩位教授通過對(duì)北歐航空、通用電氣等大型企業(yè)的研究，進(jìn)一步將六類要素量化，發(fā)明了一套完整的組織結(jié)構(gòu)分析理論。我們將在以后的文章中詳細(xì)介紹這六個(gè)要素是如何影響組織結(jié)構(gòu)的。