人本時代的授權(quán)問題受到了企業(yè)領導者的空前重視，他們把權(quán)力委任視為一種變革，但在實踐中這種變革卻往往難以成功。

    哈佛大學組織行為學教授查里斯. 阿格里斯認為，造成授權(quán)失敗的原因極為復雜，但主要集中在三個方面：

    一是員工的內(nèi)部承諾缺失或不力。權(quán)力總是和責任聯(lián)系在一起的，員工在承諾自己的責任時采用兩種截然不同的方式：內(nèi)部承諾和外部承諾。前者是指個人出于某種動機為實現(xiàn)目標愿意承擔更多的責任；后者表現(xiàn)在員工的工作任務、目標的重要性乃至實現(xiàn)任務所需的行為都由管理層或他人制定，員工要做的只是執(zhí)行而非創(chuàng)新。這兩種承諾在企業(yè)中都不可或缺，但只有內(nèi)部承諾才能確保實現(xiàn)權(quán)力委任。

    二是CEO有意無意間對權(quán)力委任的削弱。他們欣賞完美的授權(quán)理論，但最理解最信任的仍是命令與控制的管理模式。

    三是變革專家一方面要力圖表現(xiàn)對變革計劃的必勝信心，同時又無法提供切實可行的解決方案，從而加劇了對授權(quán)過程的束縛和阻礙。

    查里斯指出，當變革措施沒有充分考慮到權(quán)力委任的限度時，當經(jīng)理和員工都不能得到坦誠有效的解決方案時，授權(quán)就已經(jīng)被引入歧途：任何人都不能表達真實想法，如果提出質(zhì)疑，就感到這似乎意味著自己已成為阻撓變革的代表。于是員工們非但沒有在變革中體驗到更多的權(quán)力，反而對高級管理層的信任產(chǎn)生動搖。

    為幫助企業(yè)管理者們在實施授權(quán)變革時更為理性地思考，查里斯提出了七項建議：

    1.當自上而下的控制機制與授權(quán)機制之間的矛盾激化時，要鼓勵員工面對現(xiàn)實。

    2.不要實施明顯存在矛盾沖突的計劃。

    3.要理解權(quán)力委任的有限性。要明確誰才有變革的權(quán)力及其變革的限度，認識到授權(quán)并非萬能藥。

    4.要懂得外部承諾和內(nèi)部承諾能夠在一個企業(yè)并存，而真正決定企業(yè)最終成敗的是它們并存的方式。

    5.建立激發(fā)權(quán)力委任的工作環(huán)境。想幫助員工脫離外部承諾，就要鼓勵他們檢查自己的行為。

    6.在人際關系政策中關注員工的士氣、滿意度甚至承諾因素，但不要把它作為企業(yè)成功與否的最終標準，最重要的指標還是工作表現(xiàn)和績效。