企業(yè)在對員工采取激勵手段時(shí)，最尷尬的結(jié)果就是：花了錢，反而換來了人心離散。

　　病歷———這家企業(yè)為什么留不住人VK公司原是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件，產(chǎn)品有較大的市場空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營業(yè)績一直不理想。1997年，企業(yè)實(shí)施了改制，變成了一家民營企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時(shí)成了所在區(qū)的納稅大戶。

　　但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)來都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。

　　為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢？從以下幾個(gè)具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題：“紅包事件”———公司改制時(shí)，保留了“員工編制”這一提法（盡管這個(gè)“編制”是公司自己定的，而非原來的國家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇傭的外來務(wù)工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的，“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎金時(shí)，“工人”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2－3倍。但這件事的實(shí)際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。

　　“人盡其用法則”———公司高層領(lǐng)導(dǎo)的“愛才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花錢，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡單，廠長室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長兼任主要生產(chǎn)車間主任，還兼管供應(yīng)；財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、文秘等均壓縮在綜合科；市場則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會計(jì)師同時(shí)還可能是文秘，又要作接待等等。這本來體現(xiàn)了用人機(jī)制的靈活和高效。但是，這種“一位多職”又不穩(wěn)定。一項(xiàng)任務(wù)交給誰完成，十分隨意。又由于職責(zé)與分工不明確，最終也就無從考核。于是多數(shù)科員為減輕自己的工作強(qiáng)度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過于“空閑”而被額外“加碼”。

　　“評比出矛盾”———公司定期對員工進(jìn)行考評，整個(gè)考評工作由各部門分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評結(jié)果與待遇掛鉤。這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。