我曾見過一個(gè)大型企業(yè)的銷售經(jīng)理為了完成本部門的工作，整天像救火隊(duì)長一樣：哪里出了問題，他就出現(xiàn)在哪里！哪里有大客戶，他就出現(xiàn)在哪里！像他這樣，不但自己工作累，下屬也沒有成長的機(jī)會�，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的經(jīng)理人都有這樣的想法：這件事交給下屬去做，他能做好嗎？他的經(jīng)驗(yàn)這么少了，怎能跟客戶溝通好！這件事情這么重要，他要是搞砸了，影響了部門的績效該怎么辦？若是經(jīng)理人有了這樣的想法，那下屬總也成長不起來了。殊不知：培育下屬是經(jīng)理人重要的職責(zé)之一。事實(shí)上，經(jīng)理人應(yīng)該把更多的時(shí)間放到那些非我不可的事情上去！

    為了培育好下屬，經(jīng)理人應(yīng)該做好如下幾點(diǎn)

    1、根據(jù)下屬的能力來分配工作任務(wù)

    經(jīng)理人應(yīng)該熟悉自己的每一位下屬：他是什么學(xué)歷？專業(yè)是什么？擅長哪些？具備哪些技能？個(gè)性如何？愛好是什么？協(xié)調(diào)能力怎么樣？溝通能力怎么樣？表達(dá)能力怎么樣？性格較外向還是較內(nèi)向等等？只有了解這些，在分配工作任務(wù)時(shí)，才不至于將較難的綜合性的工作分配到那些不足以完成任務(wù)的下屬身上。經(jīng)理人可以通過跟下屬溝通，了解對方的程度，可以嘗試讓下屬先做做看。分配任務(wù)時(shí)，對那些經(jīng)驗(yàn)較豐富、能力較強(qiáng)的下屬，只需要給他一個(gè)大致的工作范圍與目標(biāo)就夠了，不必與其溝通任務(wù)環(huán)節(jié)中的細(xì)節(jié)。對那些經(jīng)驗(yàn)較淺的員工，經(jīng)理人則需要將工作任務(wù)交待得更詳細(xì)一些，比如這個(gè)工作大致需要經(jīng)過幾個(gè)環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)需要注意哪些問題，可能會涉及到哪些部門、哪些人，最后期待達(dá)成什么樣的具體目標(biāo)等等，全都交待清楚。就算發(fā)現(xiàn)對方的能力不如預(yù)期，也無須動怒，可試著營造一個(gè)鼓勵(lì)發(fā)問的環(huán)境，并根據(jù)對方的發(fā)問內(nèi)容適度調(diào)整工作任務(wù)，并給予下屬指導(dǎo)。

    2、放手讓下屬去做，讓其體會得失成敗，積累經(jīng)驗(yàn)

    有些經(jīng)理人喜歡親力親為，即使分配工作任務(wù)給下屬了，但是仍然還不放心下屬，擔(dān)心下屬完成不了任務(wù)。還沒有到驗(yàn)收結(jié)果的時(shí)間，就常常追問下屬做得怎么樣了？什么時(shí)候能給我結(jié)果��？這樣會搞得下屬很不自在，會感覺上司是不是不相信我能做好這件事？還有的經(jīng)理人在陪同下屬一同去拜訪客戶時(shí)，總喜歡自己一個(gè)人講個(gè)不停，還常常打斷下屬的講話，去插嘴補(bǔ)充下屬說明不足之處。這種做法不但會傷害下屬的自尊心，還會阻礙下屬的成長。經(jīng)理人在指導(dǎo)下屬時(shí)，要盡可能讓下屬獨(dú)立完成任務(wù)，好讓他們從實(shí)踐中多歷練自己，體會工作中的各種得失成敗，不斷積累經(jīng)驗(yàn)。

    3、對不同的下屬，給予不同的指導(dǎo)，做到因材施教