獎金是銷售人員績效和薪酬管理的最為重要的手段，目前國內(nèi)采用的單純銷售提成傭金管理方式不夠科學(xué)，正確的管理模式應(yīng)通過設(shè)計(jì)銷售指標(biāo)+獎金的模式進(jìn)行績效管理。
 

　　盡管營銷組合包含的工具較為豐富，例如價(jià)格、促銷和廣告等，但是人員銷售仍然是不可或缺的，尤其對于B2B的企業(yè)來講，人員銷售是整個營銷組合中最為重要的元素。
 

　　當(dāng)然，銷售人員也會是企業(yè)大量成本支出的主要去向，Albers 等在2008年的研究中表明，美國大約有2000萬銷售人員，其產(chǎn)生的費(fèi)用大概占公司總體銷售收入的10%左右，而且這只是平均水平，而在個別行業(yè)這一比例高達(dá)40%.此外，Zoltners、Sinha和 Lorimer在2008年的研究結(jié)果顯示2006年全美企業(yè)在銷售人員方面的支出達(dá)8000億美金，約為廣告支出的3倍。那么人員銷售的投入產(chǎn)出比如何呢？在美國，銷售收入的人力成本投入彈性為0.35，銷售收入的廣告投入彈性為0.22；而價(jià)格彈性最為顯著，為2.62.
 

　　既然人員銷售的有效性和重要性毋庸置疑，那么什么樣的銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)更為有效呢？工資、提成和獎金在銷售人員整體薪酬中如何分配更為有效？
 

　　2010年10月哈佛大學(xué)商學(xué)院的Thomas Steenburg，以及另外兩位來自耶魯大學(xué)管理學(xué)院的Doug J. Chung和K. Sudhir以工作論文的形式對如何設(shè)計(jì)有效的銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)作了更為全面的論述，通過動態(tài)結(jié)構(gòu)模型研究獎金對銷售人員績效的影響。
 

　　銷售獎金有利于增加銷售人員績效。文章通過建立薪酬結(jié)構(gòu)模型進(jìn)行數(shù)據(jù)檢驗(yàn)表明，企業(yè)通過采用銷售指標(biāo)+獎金（分配銷售業(yè)績指標(biāo)，并根據(jù)指標(biāo)設(shè)立相應(yīng)的獎金）的模式在完成銷售業(yè)績和提升銷量方面最為有效，但該基本模式需要解決相關(guān)后續(xù)問題，即超額完成業(yè)績指標(biāo)的銷售人員采用何等輔助薪酬方案，以及獎金的發(fā)放頻率該如何設(shè)計(jì)，文章也對這兩個問題進(jìn)行了深入研究。
 

　　對于超額完成指標(biāo)的員工對超額部分劃分等級，然后根據(jù)不同的等級設(shè)立分段提成傭金，文章通過兩步驟的動態(tài)結(jié)構(gòu)模型檢驗(yàn)表明超額指標(biāo)傭金提成有助于保持最好的銷售團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績。
 

　　對于獎金的發(fā)放頻率，研究通過數(shù)據(jù)分析表明季度獎金制度是一個相對連續(xù)的銷售業(yè)績跟蹤和及時獎勵機(jī)制，研究過程表明如果采用年度獎金，那么在前兩個季度，銷售人員一般不能夠完成指定的銷售額度，最終導(dǎo)致年度銷售指標(biāo)不能達(dá)成。而季度獎金的發(fā)放有助于確保全年銷售業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。
 

　　來自哈佛和耶魯三位學(xué)者的研究結(jié)果表明，獎金是銷售人員績效和薪酬管理的最為重要的手段，目前國內(nèi)采用的單純銷售提成傭金管理方式不夠科學(xué)，正確的管理模式應(yīng)通過設(shè)計(jì)銷售指標(biāo)+獎金的模式進(jìn)行績效管理。同時，對獎金為主的薪酬結(jié)構(gòu)管理還要做好兩個相關(guān)問題的機(jī)制設(shè)計(jì)：一是能夠針對銷售能力較強(qiáng)的銷售人員，要設(shè)計(jì)超額指標(biāo)完成后的提成傭金率管理，這樣才能夠激發(fā)和保持銷售能力較強(qiáng)的銷售人員的業(yè)績創(chuàng)造能力；二是在銷售績效過程管理中，季度獎金管理機(jī)制相對年度獎金管理更為有效，這能使得管理者能夠控制到整個銷售過程，防止年度銷售指標(biāo)失控等問題的發(fā)生。