松下幸之助曾問公司管理人員說：“松下是干什么的”？有管理人員回答：“松下是做電器的專業(yè)企業(yè)”，松下幸之助把這答案糾正為“松下是專門培養(yǎng)人才，兼做電器生意的企業(yè)”。事實(shí)上，使松下成為世界家電巨頭的原動(dòng)力也無(wú)疑來自于松下的人才資源強(qiáng)勢(shì)。在中國(guó)的“華為”因?yàn)榕囵B(yǎng)了“數(shù)以百計(jì)的千萬(wàn)富翁和數(shù)以千計(jì)的百萬(wàn)富翁”而震撼職場(chǎng)，各方面人才都想方設(shè)法進(jìn)入“華為”，使“華為”的人才優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成為中國(guó)技術(shù)主導(dǎo)型企業(yè)的楷模。
春節(jié)剛過，中國(guó)茶企又一輪“用工荒”的到來，許多茶企招工困難，員工流動(dòng)性本身就很大的茶行業(yè)，在季節(jié)性“用工荒”到來時(shí)就更為突出后續(xù)無(wú)人的尷尬。自筆者去年開始關(guān)注茶行業(yè)時(shí)起，茶企用工難的問題就時(shí)有耳聞，也不乏茶企與筆者探討員工隊(duì)伍不穩(wěn)定的問題。據(jù)業(yè)內(nèi)人士告知，茶企員工的待遇普遍不高，加上個(gè)人成長(zhǎng)空間有限，能在茶企長(zhǎng)期就業(yè)的員工也將變得為數(shù)不多，對(duì)此筆者去年寫了一篇題為《茶老板，你讓員工賺到錢了嗎？》的文章，但從茶企的傳統(tǒng)烙印太深來看，茶企在對(duì)待員工個(gè)人待遇和長(zhǎng)期發(fā)展問題上，普遍還是重視不夠的。
茶企認(rèn)為招工很困難，讓員工安心工作也很困難，問題也不僅僅是企業(yè)對(duì)員工的尊重不夠，也還有茶企經(jīng)營(yíng)管理方法落后的關(guān)鍵因素。中國(guó)茶企的人力資源管理都很原始，基本上處于“員工只能拿點(diǎn)工資和獎(jiǎng)金”這樣的認(rèn)識(shí)層面，然后試圖從制度、管理方面更多地制約員工。在此前提下茶企員工的收入就變得很有限，變成沒有過多上升的空間，企業(yè)也因此業(yè)績(jī)平平，企業(yè)陷入了員工不用心，企業(yè)效益差，企業(yè)效益差更導(dǎo)致員工待遇低的惡性循環(huán)。茶企沒有成熟團(tuán)隊(duì)，也就沒有企業(yè)的發(fā)展空間，茶企不斷地使用新員工，員工則不斷地跳槽。
日前，筆者發(fā)現(xiàn)福建南方佳木茶葉在這個(gè)問題上的一些做法，頗有茶行業(yè)“華為”的色彩。該公司的商業(yè)模式仍保留著傳統(tǒng)的茶葉店，但對(duì)茶葉店的管理卻與眾不同地推出員工持股和員工轉(zhuǎn)型，企業(yè)負(fù)責(zé)把門店員工培養(yǎng)成銷售與管理的雙料人才，然后根據(jù)員工意愿進(jìn)行轉(zhuǎn)型為股東或加盟商。南方佳木公司以直營(yíng)方式開辟門店，經(jīng)營(yíng)正常化后由門店員工轉(zhuǎn)為加盟商，公司給予員工分期付款方式回收投資額，讓員工實(shí)現(xiàn)低成本創(chuàng)業(yè)；或者在門店經(jīng)營(yíng)正�；�，根據(jù)員工意愿注入資金或承諾注入資金股份比例，公司給予分期付款方式讓員工持股經(jīng)營(yíng)；或者在門店經(jīng)營(yíng)正�；�，根據(jù)門店平均銷售業(yè)績(jī)，以激勵(lì)方式由員工進(jìn)行承包經(jīng)營(yíng)，讓員工有獲得更多回報(bào)的努力空間。對(duì)公司營(yíng)銷人員的待遇問題，南方佳木采取員工定薪酬和提成比例，員工定業(yè)績(jī)目標(biāo)的方式，公司根據(jù)員工提出方案的可行性程度進(jìn)行商討，最終完成績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，讓有能力的員工獲得應(yīng)有的待遇回報(bào)，使南方佳木的銷售業(yè)績(jī)保持著快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。
幫助員工謀求個(gè)人發(fā)展，激勵(lì)員工奮發(fā)向上，以具有可行性的績(jī)效考核制度讓員工充滿工作激情，這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和績(jī)效管理的基本要求。把員工只視為雇員和按崗位定工資標(biāo)準(zhǔn)的做法，是中國(guó)茶企眼前影響企業(yè)發(fā)展的最大障礙。認(rèn)為員工只能拿多少錢的老板，因?yàn)椴荒芗ぐl(fā)員工的積極性，也就無(wú)法使企業(yè)得到發(fā)展。松下幸之助也好，中國(guó)的“華為”也罷，對(duì)人才培養(yǎng)的重視都不是一種單純的慈善行為，而是尋求企業(yè)發(fā)展原動(dòng)力的需要，只有員工得到發(fā)展，員工才能充分發(fā)揮其聰明才智和投入全部精力與感情，這就環(huán)境下的員工就能夠推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理觀念具有剝削性質(zhì)的成分，員工只是借助一份工作作為賴以生存的手段，員工的作用顯然就不能成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，而是企業(yè)的發(fā)展拉著沉重的員工隊(duì)伍。
在茶企應(yīng)當(dāng)給員工一份工作還是一個(gè)發(fā)展空間問題上，其實(shí)就是考量著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的發(fā)展智慧問題，如何取舍應(yīng)該是涇渭分明的。