在物理學(xué)中距離是單純地用計(jì)量單位可以衡量的遠(yuǎn)近概念，是指（兩物體）在空間或時(shí)間上相隔或相隔的長(zhǎng)度。
而在企業(yè)中，管理者與員工的距離是一種人際關(guān)系、復(fù)雜的心理活動(dòng)和內(nèi)心情感。這種距離在學(xué)術(shù)的定義上也有著多種詮釋，沒有統(tǒng)一的定論。狹義理解上可以認(rèn)為是員工關(guān)系的一種，廣義上亦包含文化制度模式與社會(huì)關(guān)系。
美國(guó)著名教育家DavidAspy曾經(jīng)寫過一本書《孩子們不向他們不喜歡的人學(xué)習(xí)》，書中指出，如果一個(gè)學(xué)生不喜歡一個(gè)老師，他就會(huì)對(duì)這個(gè)老師教的課產(chǎn)生抵觸情緒，甚至導(dǎo)致該門課成績(jī)急劇下滑。這樣的經(jīng)歷相信每位做過學(xué)生的人都能有所體會(huì)。同樣的，在職場(chǎng)上，作為管理者和員工的關(guān)系也是一樣。如果你離員工過于遙遠(yuǎn)，你就會(huì)受到脫離，抑或流失員工的歸屬感導(dǎo)致失去人才。
但是，如果跟員工的關(guān)系過于親密，會(huì)大大降低工作效率。因?yàn)殡x得太近，員工又會(huì)視你為孩子式的經(jīng)理，也許會(huì)失去對(duì)你的尊重。試問在學(xué)校中如果校長(zhǎng)或班主任是孩子的父母，孩子在校的學(xué)習(xí)或態(tài)度定會(huì)背離正常的方式方法，結(jié)果也可想而知。
應(yīng)該與員工保持多遠(yuǎn)的距離，這個(gè)牽動(dòng)管理者威信、工作執(zhí)行效率、企業(yè)人才流動(dòng)的問題已不容忽視。
典型的“距離”模式分析
馬太效應(yīng)——在《圣經(jīng)》中的“馬太福音”第二十五章有這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余。沒有的，連他所有的也要奪過來。”1973年，美國(guó)科學(xué)史研究者默頓用這幾句話來概括一種社會(huì)心理現(xiàn)象并將這種社會(huì)心理現(xiàn)象命名為“馬太效應(yīng)”（Matthew Effect）。通俗地說馬太效應(yīng)指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象。
馬太效應(yīng)出現(xiàn)在職場(chǎng)上，往往體現(xiàn)為管理者與一些樂于親近他們的下屬關(guān)系密切，與一些內(nèi)斂或不擅于溝通的員工越發(fā)疏遠(yuǎn)。由于員工的性格或待人接物方式不同，有些員工善于和上司溝通甚至阿諛奉承，而有些員工比較沉默寡言但不代表工作業(yè)績(jī)不佳。如果管理者眼里只看到親近在其周圍的員工，“親上加親”的做法會(huì)使管理者蒙蔽雙眼，無法客觀地看待員工的工作表現(xiàn)。長(zhǎng)此以往會(huì)造成距離太遠(yuǎn)的員工得不到上司工作上及時(shí)的肯定和贊賞，喪失對(duì)工作的信心和熱忱，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)的效率降低。
零距離——當(dāng)下有不少企業(yè)都推行“零距離”的內(nèi)部溝通模式。例如：大朗鎮(zhèn)寶達(dá)日用品制造有限公司的工會(huì)組織管理制度建立了一種員工與老板的“零距離溝通”。該公司的副總經(jīng)理手機(jī)每天24小時(shí)開機(jī)，因?yàn)榘凑展竟?huì)組織的規(guī)定，員工可以隨時(shí)通過發(fā)送手機(jī)短信的方式，直接向公司高層管理者反映自己在工作中遇到的各種問題。這種“零距離”倡導(dǎo)的是一種順暢的溝通方式。
如果把“零距離”運(yùn)用為一種上下屬間親密無間地相處，彼此稱兄道弟、吃喝不分，那么就會(huì)有另一種極端的情況發(fā)生。讓一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)完全放下架子，放下權(quán)力，走到下屬中間，親近是夠親近了，平等也是夠平等了，但是就很容易工作中喪失原則，發(fā)號(hào)施令之后團(tuán)隊(duì)缺乏行動(dòng)力。無數(shù)事實(shí)證明：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果過分注重沒有原則的交往，往往導(dǎo)致庸俗的交往泛濫，這樣就會(huì)形成親疏遠(yuǎn)近，給領(lǐng)導(dǎo)工作帶來許多矛盾和困難。這一點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)切記，不可用交往替換原則，而在原則性上喪失領(lǐng)導(dǎo)形象。
等距離——唐駿提出了“等距離”的概念。他說：“藝術(shù)的最高境界是簡(jiǎn)單，管理也是如此。就CEO和員工的距離而言，如果公司是一個(gè)圓，CEO是圓心，那么屬下所有員工都必須在圓周上，惟有如此，才能保證CEO到每個(gè)員工的距離都是相等的，圓心和圓周的距離是最簡(jiǎn)單、最藝術(shù)的距離。”
在“等距離”的概念出來以后，便有一些IT行業(yè)案例圍繞這個(gè)概念展開討論。其總結(jié)是：不是要盡量做到“等距離”，而是要在管理中有意識(shí)地主動(dòng)防止與少數(shù)員工過于近乎的關(guān)系，特別是，如果與自己特別近乎的下屬有不當(dāng)之處，一定不能遷就。對(duì)于CEO這樣受萬眾矚目的位置，所謂的“等距離”法則更多是針對(duì)內(nèi)部的公平性。
在上述三種模式分析中不難看出，無論哪種模式的運(yùn)用不能使用“拿來主義”去執(zhí)行。對(duì)于它們的分析更多是提醒管理者繞開一些極端的“距離”不當(dāng)導(dǎo)致的壁壘；同時(shí)，也總結(jié)出在管理者與員工的距離問題上，“適當(dāng)”這個(gè)詞起著畫龍點(diǎn)睛的作用。
“適當(dāng)”距離的拿捏