“前鋒”可指公司的銷售。他們是深入接觸一線客戶的一群人，努力了解客戶需求，敏銳觀察市場的動向，并擇機進行閃電般出手，他們快、準、狠地改寫了賽場的比分。毫無疑問，他們因此成為公司不折不扣的“明星球員”。

　　事實上，也很少有公司會怠慢這些大明星，他們往往會得到更豐厚的待遇、獎金、期權、培訓機會等物質(zhì)和精神獎勵，公司高層對他們喜愛有加，甚至有些過度偏袒……不過您是否注意如此長期以往的循環(huán)將對公司形成一種無形的損害。

　　就以小組賽喀麥隆對日本的比賽為例，素有“非洲雄獅”之稱的喀麥隆隊究竟緣何輸給技術實力略低一籌的日本隊？

　　眾所周知，足球是一項角色分工明確的集體運動。要想贏得比賽，必須具備兩個最基本的條件：一是前鋒、中場、后衛(wèi)、守門員配置要合理，二是各崗位人員的能力要到位。

　　在90分鐘的比賽中，雖然喀麥隆隊坐擁超級球星埃托奧，但球隊的打法極其偏向于單兵作戰(zhàn)，缺乏整體協(xié)調(diào)性，如此以來極易陷入孤立無援的境地。而日本隊在傳接球配合、攻擊以及整體防守方面要比喀麥隆隊做的更細，技術實力稍顯遜色，但卻以優(yōu)異的整體配合取得開門紅。

　　企業(yè)也是由各個不同成員組成的整體，在日常的企業(yè)管理中，萬萬不可只顧及明星隊員的發(fā)揮。

　　還記得素有“全球第一CEO”之稱的杰克-韋爾奇曾提及，GE一直要求經(jīng)理人根據(jù)業(yè)績把自己的員工分為以下3個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%.然而這并不意味著企業(yè)只關系20%員工的成長。

　　誠然，70%并非企業(yè)的“明星隊員”，但這群人對任何公司有著巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責。

　　“區(qū)別考評制度對于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去，但是這種制度會使中間70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。特別是70%的最上層，他們自己知道，同最好的20%相比，他們的差距并不大，而同自己一個‘等級’中最差勁的相比，自己又優(yōu)秀得很多，所以他們當中的許多人會因此離開公司，這對于企業(yè)來說將是一個嚴重的損失。”杰克？？韋爾奇說。

　　事實上，為了管理好中間層次的員工，GE在管理上作出了諸多改變。具體來說，它要求領導者能夠更細致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求GE建立能真正產(chǎn)生效果的員工培訓中心。

　　為了將培訓中心變成一個真正的交流平臺，GE將公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中到這里，讓他們談論觀點、商討工作方法，讓他們互相認知和了解。對于中間70%的許多人來說，他們有了一個看得見的目標——進入最好的20%，這將使他們工作更努力；而對于20%的員工而言，中間70%的龐大人群給了他們巨大的壓力，為了保持自己所處的高處，需要開足馬力，做得更好。

　　因此，在日常的管理中，我們決不可輕視“沉默的大多數(shù)”，每個人都有著自己的長處，如果我們要想成為一個優(yōu)秀管理者，那么從現(xiàn)在起要做的工作不是求全責備，也不是幫助員工去彌補他們身上的缺點，而是要像優(yōu)秀的足球教練那樣，讓每個員工都能人盡其才。

　　就像賽場上不是只有卡卡、梅西一樣，這更是一支配合默契的團隊。