一個員工在部門業(yè)績低迷之際要求轉(zhuǎn)調(diào)其他部門，是否放行？公司內(nèi)部的人才市場如何有效運作？
2011年1月8日凌晨1點，于浩東的電話急促地響起，電話那頭公司總裁辦行政助理Tina簡短的話語頃刻驅(qū)走了他的濃濃睡意，接公司CEO陶濤通知，所有總監(jiān)級以上高管馬上到公司召開緊急會議。于是像往常一樣，于浩東利索地穿衣，驅(qū)車，直奔中關(guān)村方向。
自2007年秋天擔任北京高通國際交通信息集團公司分管內(nèi)部運營和人力資源的副總裁以來，于浩東已經(jīng)習慣了凌晨被緊急請回公司開會。高通國際是國內(nèi)動態(tài)交通信息服務(wù)領(lǐng)域最大的供應(yīng)商，客戶涵蓋歐美、日本等國家和地區(qū)的主流汽車制造廠商。
知春路8號高通國際大廈2012會議室，凌晨1∶30，燈火通明�？偛弥硖泼�、客戶部總監(jiān)李浩、豐田專項客戶經(jīng)理高原、寶馬專項客戶經(jīng)理曹拓、通用電裝專項客戶部經(jīng)理馬改等相關(guān)人員全部到齊。
CEO陶濤習慣性地掐滅煙頭，開始了他的講話：“這么晚叫大家來，主要是兩件事，一個小時時間，然后大家回家休息。”陶濤精力充沛，沒有半點剛下飛機的倦意。說完，他利索地打開視訊系統(tǒng)，將他這一周在豐田、本田和日產(chǎn)總部考察交流的文本以及工作備忘一一說明，就車載終端以及動態(tài)導航設(shè)計的耦合拓撲架構(gòu)的商務(wù)談判進度以及接下來一周接待客戶來訪的安排做了部署。
25分鐘的商務(wù)差旅總結(jié)，與平常一樣順利。言畢，他喝了口Tina貼心準備的Espresso，看了總裁助理唐萌一眼。
唐萌操著上�？谝舻钠胀ㄔ�，挑出了會議的第二個主題：“公司2009年11月份重金從競爭對手永嘉科技招聘的大客戶經(jīng)理陳堅，因不滿所在豐田專項組績效下滑和收入銳減的境況，堅決要求調(diào)配至寶馬專項組，否則將考慮離職。鑒于陳堅本人在過去一段時間以來出色的工作業(yè)績以及客戶豐田公司對他服務(wù)的高度認可，加上現(xiàn)在正處于豐田公司客戶維護的關(guān)鍵關(guān)頭，關(guān)鍵的技術(shù)資訊和項目管理進度安排都是由陳堅掌控，公司和陶總本人還是很希望陳堅能夠留下來繼續(xù)為公司效力�，F(xiàn)在就這個問題，大家談?wù)劷鉀Q辦法？”
話音剛落，高原便訴說了自己的想法：“豐田專項雖然近期由于豐田汽車‘召回門’事件的影響，在智能交通信號系統(tǒng)方面的投資有所壓縮，但畢竟仍然是公司的第一大客戶，再加上接下來的三個月，豐田公司的技術(shù)專家就要來公司測試新一代產(chǎn)品，這個專案是由陳堅在主持跟進，如果他離開，短期內(nèi)很難找到合適的人選來對接，因此，建議公司從長遠角度出發(fā)，增加陳堅的薪水至和寶馬持平的水平，以繼續(xù)留住陳堅在豐田專案任職。”
說到這，通用電裝專項經(jīng)理馬改也馬上接過來：“其實在我們電裝專項也有這樣的情況，因為金融危機、美國汽車產(chǎn)業(yè)重組等因素的影響，通用專項的業(yè)務(wù)量也在壓縮，很多項目的驗收推遲，導致項目收益因為非主觀因素而降低，員工收入也普遍有所減少，員工不滿情緒蔓延，人心思變，很多都在另謀下家，或者考慮找機會流動到影響相對較小的德系專案去，給管理帶來很大的難度。”
這不禁讓于浩東想起了一個人，奔馳專項的王菁。這個聰明伶俐的小女孩，2008年畢業(yè)后就加入了高通國際，實習時由于表現(xiàn)優(yōu)秀，被高原看中并邀請到了豐田專案。前段時間，由于機構(gòu)調(diào)整和工作需要，再加上她本人善于溝通和富于親和力的特點，人力資源中心本著優(yōu)化人力資源配置、合理調(diào)配內(nèi)部人力資源的初衷，安排她到了新成立的奔馳專項綜合管理崗位。雖然獎金有所減少，但是，在當前豐田專項遇到困難和收入減少的時候，她反而成為了公司內(nèi)部的談?wù)搶ο�，好多人羨慕她運氣好，換了個工作壓力小，收入高的崗位�？磥�，內(nèi)部流動對于組織的積極影響未必如MBA教科書中的那么單純，于浩東若有所思。
看了看手表，客戶部總監(jiān)李浩做了簡短總結(jié)：“目前公司的7個專項客戶群中，由于各自面臨的內(nèi)外部環(huán)境變遷，帶來一部分員工的收入減少，一部分員工的收入增加，這種增加或者減少可能短期看與員工一段時間的工作努力程度不是完全匹配的；但是從長遠看，只要我們以客戶為導向，關(guān)注每一個客戶的需求，市場效應(yīng)逐步改善，相信每一個人都會受益。我建議，先推遲考慮陳堅內(nèi)部流動的要求，以避免一個個體引發(fā)一種現(xiàn)象的發(fā)生。”
陶濤一直注意著與會人員的表情與發(fā)言，他注意到了從會議開始，寶馬專案經(jīng)理曹拓坐在角落里，一直沒有發(fā)言，很多時候欲言又止；分管人力資源的副總裁于浩東也在認真聽，在思考。陶濤摸了摸他夾克里的煙盒，香煙只剩最后一根。“現(xiàn)在很累了，不想說太多，總的一個原則，要優(yōu)化公司的人力資源。陳堅們的去留我希望你們在48小時后，給我一個明確的意見。于浩東，你牽頭制定一個基于人性和規(guī)則統(tǒng)一的解決系統(tǒng)方案。散會！”
夜色中，回家的道路一路暢通，于浩東卻陷入沉思當中。
他對這個問題的看法是，陳堅事件反映了公司目前在人力資源的科學調(diào)配和內(nèi)部流動上存在的問題。公司的力量主要在于兩個流動，對外是資本的流動，即盈利；對內(nèi)，是人才的流動，即活力。人才的內(nèi)部流動是公司激活人才活力，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道的重要方式，應(yīng)當鼓勵。但是，有一個前提，就是員工績效與組織績效的良性互動，組織戰(zhàn)略與個人發(fā)展的互動。公司目前人力資源遇到的問題是：部分員工有向薪水和職業(yè)平臺境況稍好的部門流動的傾向，而這些員工大部分是原部門的業(yè)務(wù)骨干，流動后對當前的工作會造成影響，也給公司管理層帶來緊張的人際關(guān)系，如果卡住內(nèi)部流動的關(guān)口，又勢必造成員工的辭職。
他明白老板既要穩(wěn)定又要效率，他該如何來制定這個解決方案呢？