人才管理不善是現(xiàn)代組織管理者心頭揮之不去的痛。在上一個(gè)時(shí)代，人才管理基本上處于“功能失調(diào)”的狀態(tài)，企業(yè)在人才過剩和人才短缺之間來(lái)回掙扎，這一問題在美國(guó)尤為嚴(yán)重。
從本質(zhì)上說，人才管理并不復(fù)雜，就是預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)人力資本的需求，然后制訂計(jì)劃來(lái)滿足這一需求。對(duì)于這一工作，目前的做法主要可分為兩類——不過，這兩類截然不同的做法都沒有多大成效。第一類做法是迄今為止最為常見的，即不采取任何行動(dòng)：既不預(yù)測(cè)需求，也不制訂計(jì)劃來(lái)滿足需求（讓“人才管理”這個(gè)詞變得毫無(wú)意義）。采取這種被動(dòng)做法的企業(yè)基本上就依靠外部招聘。然而，由于管理人才日趨匱乏，這一做法已出現(xiàn)問題。第二類做法僅在大型老牌企業(yè)中較為常見，它們依靠20世紀(jì)50年代建立起來(lái)的復(fù)雜官僚模型來(lái)進(jìn)行人才預(yù)測(cè)和繼任規(guī)劃，這些模型都是在業(yè)務(wù)容易預(yù)測(cè)的時(shí)代發(fā)展起來(lái)的。然而，隨著環(huán)境的不穩(wěn)定性不斷提高，這些模型的準(zhǔn)確性降低，成本卻越來(lái)越高，所以它們已經(jīng)不合時(shí)宜了。
因此，我們現(xiàn)在需要一種全新的人才管理模式，能夠?qū)⑵髽I(yè)如今面臨的高度不確定性考慮進(jìn)去。幸運(yùn)的是，企業(yè)早已有了這樣一種范例，那就是供應(yīng)鏈管理模式。經(jīng)過數(shù)十載的發(fā)展和完善，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)能夠做到在不確定的環(huán)境下預(yù)測(cè)并滿足需求。企業(yè)可以借鑒運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的研究成果，創(chuàng)建一個(gè)更加符合現(xiàn)狀的人才管理新模式。在詳細(xì)討論這一問題之前，我們先來(lái)了解一下人才管理在過去幾十年的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀。
人才管理的發(fā)展歷程
20世紀(jì)50年代，內(nèi)部人才培養(yǎng)是一種慣常做法，現(xiàn)在看似新穎的各種管理發(fā)展實(shí)踐，如高管輔導(dǎo)、360度反饋、崗位輪換、高潛質(zhì)人才培養(yǎng)項(xiàng)目等，在當(dāng)時(shí)都很常見。
到了70年代，除了在個(gè)別規(guī)模很大的企業(yè)，內(nèi)部人才培養(yǎng)的做法已被淘汰，因?yàn)樗鼰o(wú)法解決市場(chǎng)不確定性越來(lái)越高的問題。當(dāng)時(shí)，沒有人預(yù)測(cè)到70年代發(fā)生的經(jīng)濟(jì)衰退。有關(guān)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的假設(shè)已經(jīng)過時(shí)，但企業(yè)的人才培養(yǎng)計(jì)劃依然照舊。結(jié)果，管理人員大量過剩，再加上企業(yè)對(duì)白領(lǐng)階層實(shí)行不解雇政策，導(dǎo)致公司機(jī)構(gòu)臃腫。到80年代初，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)一步惡化，企業(yè)不得不進(jìn)行重組，縮減機(jī)構(gòu)層級(jí)，取消許多人才培養(yǎng)方面的做法和崗位。結(jié)果，大量白領(lǐng)員工失業(yè)，終身雇傭的思想也隨之瓦解。公司這么做并不奇怪——既然重點(diǎn)是削減崗位，尤其是中層管理崗位，那么這些為滿足人才需求而制定的項(xiàng)目還留著做什么呢？
一些歷史比較悠久的企業(yè)，如百事公司（PepsiCo）、通用電氣（GE）等，仍在對(duì)人才培養(yǎng)進(jìn)行投入。它們沿用過去幾乎所有企業(yè)都采用的一些做法，成為了人才培養(yǎng)基地，因此它們也被稱為“學(xué)院型公司”（academy company）。許多這類公司安然度過了80年代的重組風(fēng)潮，它們的人才培養(yǎng)項(xiàng)目也沒有受到任何影響，不過后來(lái)，由于成本壓力，這些項(xiàng)目也不得不有所改變。
聯(lián)合利華（Unilever）印度公司2000年后面臨的問題就是一個(gè)典型的例子。該公司自20世紀(jì)50年代起一直被視為模范雇主和人才培養(yǎng)的搖籃�？墒牵�2001年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)后，公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑，這時(shí)，公司才突然發(fā)現(xiàn)自己機(jī)構(gòu)臃腫，舉步維艱。在這種情況下，公司運(yùn)作良好的人才培養(yǎng)通道在2004年仍然培養(yǎng)了1,400名管理人員，比2000年增加了27%，而事實(shí)上那時(shí)公司對(duì)管理人員的需求已然下降。由于聯(lián)合利華對(duì)員工有過不裁員的隱性承諾，因此它必須把這些人員安排到其他國(guó)家的分公司，要不然就得支付一大筆賠償金。
傳統(tǒng)人才培養(yǎng)的一種替代方式是外部招聘，這種做法曾經(jīng)在20世紀(jì)90年代初頗為盛行，主要原因是當(dāng)時(shí)有大量的離職人才可供企業(yè)選擇。然而，隨著經(jīng)濟(jì)不斷增長(zhǎng)，越來(lái)越多的企業(yè)開始從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖掘人才，由此產(chǎn)生了人才保留問題�？粗约盒量嗯囵B(yǎng)起來(lái)的人才白白流失，公司就更不想對(duì)人才培養(yǎng)進(jìn)行投資了。記得有一次，我和醫(yī)療器械行業(yè)的一位CEO討論一個(gè)管理發(fā)展項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目是由他手下的人力資源主管提出來(lái)的。這位CEO不贊成這一提案，他說：“既然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂意為我們培養(yǎng)人才，我們何苦還要自己培養(yǎng)呢？”到20世紀(jì)90年代中期，幾乎每家大企業(yè)都定過這樣的目標(biāo)：更好地從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖掘人才，同時(shí)更好地做好自己的人才保留工作——但這只是公司單方面的美好愿望，從總體來(lái)看是不可能實(shí)現(xiàn)的。
到90年代末，美國(guó)經(jīng)歷了歷史上最長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張，消化了所有可供應(yīng)的人才，外部招聘因此不可避免地走到了盡頭。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們?cè)谖?jīng)驗(yàn)豐富的人才的同時(shí)，也在不斷把同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的員工送給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，二者的數(shù)量相差無(wú)幾。此外，外部搜尋人才的成本不斷提高，如果請(qǐng)獵頭公司，則費(fèi)用更高。而且，新聘人員阻礙了內(nèi)部人員的晉升通道，使得人才保留問題進(jìn)一步惡化。如何吸引并留住合適人才，成為高管們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中考慮的最重要的問題，而且至今仍是如此。
好消息是，在應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)方面，大多數(shù)企業(yè)都是空白的：它們都沒開展過任何實(shí)質(zhì)性的人才管理工作。例如，最近一項(xiàng)研究表明，美國(guó)三分之二的企業(yè)沒有做過任何人力資源規(guī)劃。而壞消息是，公司得到的建議是恢復(fù)20世紀(jì)50年代的人才培養(yǎng)實(shí)踐，努力通過長(zhǎng)期繼任計(jì)劃來(lái)規(guī)劃未來(lái)數(shù)年的職業(yè)發(fā)展——盡管這些實(shí)踐所基于的穩(wěn)定商業(yè)環(huán)境和人才培養(yǎng)通道已不復(fù)存在。
但是，這種做法是行不通的。傳統(tǒng)的繼任規(guī)劃是一個(gè)多年度的培養(yǎng)過程。但是，在這一過程中，公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)都會(huì)發(fā)生變化，而所培養(yǎng)的繼任者也可能會(huì)離開公司。此外，還有一種常見的情況是，當(dāng)出現(xiàn)重要的職位空缺時(shí)，公司卻發(fā)現(xiàn)，繼任計(jì)劃確定的人選已經(jīng)不再符合職位要求，只好從外部另找他人。從多個(gè)方面來(lái)看，這樣的一種結(jié)果要比沒有任何繼任計(jì)劃更加糟糕。首先，繼任人選會(huì)有一種被出賣的感覺，因?yàn)槔^任計(jì)劃意味著做出了某種隱性承諾。其次，為培養(yǎng)繼任人選所做的投資基本上是付諸流水了。最后，由于工作變動(dòng)和人員流動(dòng)，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在不得不每年更新繼任計(jì)劃，從而浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。從實(shí)際角度來(lái)看，如果一項(xiàng)計(jì)劃每年都得修改，那還能有多大用處?
人才管理本身并不是目的，它既不是為了培養(yǎng)員工或制訂繼任計(jì)劃，也不是為了實(shí)現(xiàn)特定的員工流動(dòng)率或其他任何策略性結(jié)果。它的目的是支持組織的總體目標(biāo)，從本質(zhì)上說也就是創(chuàng)造利潤(rùn)。要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，就需要了解各種人才管理方式的成本和收益。在20世紀(jì)50年代，組織人（organization-man）培養(yǎng)模式的內(nèi)在成本在很大程度上是無(wú)關(guān)緊要的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)實(shí)行的是終身雇傭制度，在人們看來(lái)，跳槽即意味著失敗。在這種環(huán)境下，企業(yè)如果自己不培養(yǎng)人才，就根本無(wú)法獲得人才。崗位輪換等人才培養(yǎng)方式可謂根深蒂固，極少有人質(zhì)疑由此帶來(lái)的成本（不過，當(dāng)時(shí)的內(nèi)部會(huì)計(jì)制度也很不完善，要估算這些成本恐怕也是勉為其難）。
不過，時(shí)過境遷，如今客戶的需求瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的產(chǎn)品和服務(wù)也是日新月異；高管人員的流失率很容易就達(dá)到10%，而各種商業(yè)實(shí)踐必須產(chǎn)生收益的壓力亦在不斷地加大。在上述情況下，內(nèi)部人才培養(yǎng)速度太慢，風(fēng)險(xiǎn)太高；而外部招聘又成本高昂，且對(duì)組織具有破壞性。
人才管理的新思路
與陳舊落后的人才培養(yǎng)模式不同，供應(yīng)鏈管理模式自20世紀(jì)50年代以來(lái)得到大幅改進(jìn)。以前，企業(yè)都建有很大的倉(cāng)庫(kù)，用來(lái)存積幾年內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的零部件。由于那時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，市場(chǎng)需求容易預(yù)測(cè)，公司有信心把生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去。而現(xiàn)在，它們?cè)僖膊挥媚敲创蟮膫}(cāng)庫(kù)了。自20世紀(jì)80年代起，企業(yè)開始采用準(zhǔn)時(shí)制（just-in-time）制造流程和其他供應(yīng)鏈創(chuàng)新成果，并不斷完善。這些新方法使企業(yè)能夠越來(lái)越準(zhǔn)確、越來(lái)越快地預(yù)見需求變化，并據(jù)此調(diào)整產(chǎn)品。我提出的人才培養(yǎng)新模式就是“按需供才框架”（talent-on-demand framework），它類似于準(zhǔn)時(shí)制制造。稍加思索，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這一模式可能非常適用于人才培養(yǎng)。
人才需求預(yù)測(cè)相當(dāng)于產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)；以最具成本效益的方式培養(yǎng)人才相當(dāng)于以成本最低、速度最快的方法制造產(chǎn)品；外部人才招聘相當(dāng)于把制造流程的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行外包；繼任規(guī)劃相當(dāng)于確保及時(shí)交貨。內(nèi)部人才通道管理的有關(guān)事宜和挑戰(zhàn)，即員工如何通過崗位培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)積累不斷取得進(jìn)步，也類似于產(chǎn)品沿供應(yīng)鏈移動(dòng)的情形：減少阻礙產(chǎn)品前進(jìn)的瓶頸，加快加工速度，改進(jìn)預(yù)測(cè)以避免與實(shí)際需求不符。
最具創(chuàng)新性的人才管理方式依據(jù)了4條具體準(zhǔn)則，它們均來(lái)自運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理理論。其中2條用于解決人才需求方面的不確定性：如何平衡內(nèi)培還是外聘的人才決策，如何降低人才需求預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。另外2條則用于解決人才供應(yīng)方面的不確定性：如何提高人才培養(yǎng)的投資回報(bào)，如何通過創(chuàng)造內(nèi)部機(jī)會(huì)鼓勵(lì)新培養(yǎng)的管理者在公司安心工作。
準(zhǔn)則1
通過內(nèi)培和外聘相結(jié)合的方式來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)
對(duì)于20世紀(jì)中期的制造商來(lái)說，它們最擔(dān)心的是缺少生產(chǎn)所需的零部件；而對(duì)于20世紀(jì)50年代和60年代采用傳統(tǒng)管理發(fā)展體系的企業(yè)來(lái)說，缺少人才是它們最大的憂慮，因?yàn)楫?dāng)時(shí)所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須自己內(nèi)部培養(yǎng)。企業(yè)如果培養(yǎng)不出足夠多的技能過硬的項(xiàng)目經(jīng)理，就只能讓經(jīng)驗(yàn)不夠豐富的人員來(lái)?yè)?dān)任新職位，否則就得放棄項(xiàng)目和收入。當(dāng)時(shí)人才需求預(yù)測(cè)雖比現(xiàn)在容易，但也并非100%準(zhǔn)確，因此避免人才短缺的唯一辦法就是有意高估人才需求。如果出現(xiàn)人才過剩，那也容易解決，就把他們作為后備力量?jī)?chǔ)備起來(lái)，等待適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，這就好比把零部件儲(chǔ)存在倉(cāng)庫(kù)里一樣。如果現(xiàn)在有人建議組織建立一個(gè)類似于人力資本倉(cāng)庫(kù)一樣的東西，大家會(huì)覺得荒謬可笑；可是，在“組織人”時(shí)期，這種現(xiàn)象極為普遍。
今天，儲(chǔ)備大量后備人才的成本非常高，而且他們也可能會(huì)流失。志向遠(yuǎn)大的管理人才不愿意，也不必充當(dāng)后備力量。華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的研究表明，近期接受過培訓(xùn)的人員最有可能流失，因?yàn)樗麄兿雽ふ覚C(jī)會(huì)更好地發(fā)揮自己新掌握的技能。
如果企業(yè)有能力自己培養(yǎng)人才，這種做法還是可取的，因?yàn)樗杀镜停瑢?duì)組織也沒有破壞性。但是，外部招聘速度會(huì)更快，也更靈活。因此，最好的辦法是把兩者結(jié)合起來(lái)，但問題是如何平衡這兩種做法。
首先，我們必須摒棄這樣一種想法：我們能夠確切預(yù)測(cè)人才需求。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，預(yù)測(cè)，尤其是長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，是不可能做到完全準(zhǔn)確的。單個(gè)產(chǎn)品的年需求預(yù)測(cè)一般會(huì)有33%的誤差率，何況組織又總在進(jìn)行重組，在不斷調(diào)整公司戰(zhàn)略，因此，要想準(zhǔn)確預(yù)測(cè)整個(gè)公司今后幾年的人才需求，只能是一個(gè)不切實(shí)際的神話。一些領(lǐng)先企業(yè)，如第一資本公司（Capital One）、陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical）等，都已放棄了對(duì)人才需求做出長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的做法，轉(zhuǎn)而進(jìn)行短期需求模擬：運(yùn)營(yíng)高管告訴人才規(guī)劃人員今后幾年最可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求情況，然后規(guī)劃人員使用先進(jìn)的模擬軟件，分析出需要哪些新的人才。接著，規(guī)劃人員根據(jù)不同的假設(shè)重復(fù)上述過程，以判斷做出的人才需求預(yù)測(cè)有多可靠。如果預(yù)測(cè)的人才需求量非常大，高管往往會(huì)對(duì)自己的業(yè)務(wù)計(jì)劃做出調(diào)整。
運(yùn)營(yíng)管理者明白，想對(duì)需求不確定性加以管理，就要了解預(yù)測(cè)過高或過低帶來(lái)的成本。那么，過多或過少培養(yǎng)人才，究竟會(huì)有哪些成本呢？傳統(tǒng)上，人才規(guī)劃人員總是認(rèn)為，培養(yǎng)人才過多或過少所產(chǎn)生的成本和風(fēng)險(xiǎn)是一樣的，也就是說，如果我們預(yù)測(cè)某個(gè)部門明年需要100名計(jì)算機(jī)編程員，最后發(fā)現(xiàn)多出10名或少了10名，但無(wú)論是多是少，產(chǎn)生的不利影響都一樣。
可是，實(shí)際情況很少是這樣的。在20世紀(jì)50年代，低估人才需求的風(fēng)險(xiǎn)要大于高估的風(fēng)險(xiǎn)；現(xiàn)在正好相反，高估的風(fēng)險(xiǎn)要更大，因?yàn)閱T工很容易流失。如果我們低估了人才需求，我們總是可以從外部招聘到人員，以填補(bǔ)空缺。盡管新聘一位員工的成本會(huì)高一點(diǎn)，有關(guān)該員工能力的不確定性也會(huì)大一些，但與留住員工的成本相比，上述成本是不足為道的。因此，鑒于主要成本來(lái)自需求高估，在上面提到的計(jì)算機(jī)編程員例子中，我們要培養(yǎng)的編程員就會(huì)少于100人，如若出現(xiàn)不足，就從外部招聘。如果我們認(rèn)為100名編程員的估計(jì)較為準(zhǔn)確，那么我們可能會(huì)在內(nèi)部只培養(yǎng)90人，不超過實(shí)際需求，然后計(jì)劃從外部招聘10人。如果我們覺得所做的估計(jì)只是一種猜測(cè)，我們就會(huì)在內(nèi)部培養(yǎng)更少的人員，比如說60人左右，然后計(jì)劃從外部招聘余下所需的人員。
在對(duì)內(nèi)培和外聘進(jìn)行權(quán)衡時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)以下問題做出切實(shí)的評(píng)估：
你使用人才的時(shí)間會(huì)有多長(zhǎng)？用人時(shí)間越長(zhǎng)，內(nèi)部人才培養(yǎng)的投資就越容易收回。
你對(duì)用人時(shí)間的預(yù)測(cè)有多準(zhǔn)確？預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性越低，內(nèi)部人才培養(yǎng)的風(fēng)險(xiǎn)和成本就越高，外部招聘的吸引力也就越大。
企業(yè)內(nèi)部是否有不同等級(jí)的技能和崗位？這樣，不具備必要能力的人選就能在工作中學(xué)習(xí)技能，而不需要公司設(shè)立專門的培養(yǎng)崗位或進(jìn)行其他重大投資。這種做法尤其適合職能領(lǐng)域。企業(yè)內(nèi)部越是有這樣不同等級(jí)的技能和崗位，內(nèi)部人才培養(yǎng)就越容易。
保持組織的現(xiàn)有文化有多重要？從外部招聘人才，尤其是高層管理人才，往往會(huì)帶來(lái)不同的規(guī)范和價(jià)值觀，從而影響到企業(yè)文化。如果企業(yè)需要改變自己的文化，那么通過外部招聘就能做到這一點(diǎn)，當(dāng)然，有時(shí)候改變的方式可能是你不曾預(yù)料的。
在同一家企業(yè)中，職能領(lǐng)域和崗位不同，對(duì)上述問題的回答可能就不同。例如，對(duì)于較低層級(jí)的崗位，外部招聘可能更容易，成本也更低，因?yàn)楹芏嗳硕季邆浔匾哪芰�，人才需求低估的成本也就相�?duì)較低。而對(duì)于技能要求高的崗位，需求低估的成本就要高得多，因?yàn)槠髽I(yè)需要花錢到外部去搜尋，招聘時(shí)要支付高價(jià)，可能還要承擔(dān)以下相關(guān)成本：讓新聘人員融入公司，承擔(dān)新聘人員與崗位不符等相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。
準(zhǔn)則2
適應(yīng)人才需求的不確定性
如果你大批量采購(gòu)零部件，然后把它們儲(chǔ)存在倉(cāng)庫(kù)里，你可能會(huì)采購(gòu)足夠的材料用于今后幾年的生產(chǎn)，這樣你就必須提前幾年預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求�？墒牵绻阈∨窟M(jìn)貨，進(jìn)貨次數(shù)多一點(diǎn)，你就不必提前那么長(zhǎng)時(shí)間預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求。這一道理同樣適用于人才需求預(yù)測(cè)。我們可以通過某些簡(jiǎn)單有趣的方式，來(lái)縮短人才需求預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度。
比如說，有企業(yè)要招聘一批新人。如果企業(yè)直接到學(xué)校去招聘，所有應(yīng)聘人員就會(huì)一擁而上—— 一般是在六月份�？梢韵胂螅@些新人會(huì)參加入職培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，然后安排到各個(gè)培養(yǎng)崗位。如果一批新人共有100名，企業(yè)就得同時(shí)提供100個(gè)培養(yǎng)崗位。如果企業(yè)正面臨削減成本或重組的壓力，這些新人無(wú)疑會(huì)成為企業(yè)的一大難題。
但是，事實(shí)上，許多畢業(yè)生并不想一畢業(yè)就參加工作。因此，企業(yè)完全可以把新人招聘一分為二，六月份招50人，九月份再招50人。這樣一來(lái)，在六月份企業(yè)只需提供50個(gè)培養(yǎng)崗位，然后在3個(gè)月時(shí)間里讓新人輪換崗位。到了九月份，第二批新人入職時(shí)，第一批就可以騰出培養(yǎng)崗位。然后，企業(yè)只需為第一批員工安排50個(gè)正式崗位就可以了。更重要的是，通過讓新人分批分次入職，企業(yè)就可以在這些員工的職業(yè)生涯中，對(duì)他們做出更短期的需求預(yù)測(cè)。這樣一來(lái)，不但預(yù)測(cè)更為準(zhǔn)確，還能更好地協(xié)調(diào)培養(yǎng)崗位和后續(xù)崗位之間的關(guān)系，例如，從初級(jí)工程師到工程師、訃豆こ淌Γ?俚絞紫?こ淌Α£
另外一種更短期、更靈活的人才需求預(yù)測(cè)方法是，把一個(gè)漫長(zhǎng)的培訓(xùn)項(xiàng)目分成不同的幾個(gè)部分，每個(gè)部分有自己的需求預(yù)測(cè)。有些企業(yè)仍在實(shí)行基于職能的內(nèi)部培養(yǎng)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目就很適合采用這種做法。它們往往涵蓋相同的主題，如綜合管理、人際技能等，以及針對(duì)不同職能的培訓(xùn)內(nèi)容。因此，所有職能部門的員工完全可以一起參加綜合技能培訓(xùn)，然后再進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。這樣一來(lái)，原本為期3年的職能培訓(xùn)項(xiàng)目就可以分成2期課程，每期為時(shí)18個(gè)月。所有人員完成第一期課程后，企業(yè)可以重新預(yù)測(cè)每個(gè)職能領(lǐng)域的人才需求，然后再相應(yīng)地分配人選。由于職能培訓(xùn)項(xiàng)目的時(shí)間一分為二，每次的預(yù)測(cè)期也就縮短了一半，從而提高了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。這種做法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)：由于所有人員一起參加綜合技能培訓(xùn)，就減少了對(duì)培訓(xùn)的重復(fù)投資。
人才管理者還可以從供應(yīng)鏈管理者那里借鑒一條避險(xiǎn)策略，那就是采用組合原則。在金融投資中，由于資產(chǎn)價(jià)值波動(dòng)很大，所以如果只持有一種資產(chǎn)，持有人的財(cái)富變化也會(huì)很大。因此，投資顧問會(huì)提醒我們?cè)谕粋�(gè)投資組合里應(yīng)該持有多種股票。類似地，在供應(yīng)鏈管理中，只依靠一個(gè)供應(yīng)商也會(huì)有很大風(fēng)險(xiǎn)。
上述原則同樣適用于人才管理。在許多大型，尤其是分權(quán)型組織里，各個(gè)部門自負(fù)盈虧，并有各自的人才培養(yǎng)項(xiàng)目。每個(gè)部門培養(yǎng)出適量的管理人才來(lái)滿足實(shí)際需求，這種可能性是微乎其微的。于是，有些部門會(huì)出現(xiàn)人才過剩，有些則人才短缺。但是，如果把所有這些人才培養(yǎng)項(xiàng)目整合成一個(gè)，就可以用某個(gè)部門的人才過剩來(lái)彌補(bǔ)另外一個(gè)部門的人才短缺。這和股票投資組合是一個(gè)道理：持有多種股票可以降低投資的波動(dòng)性。既然如此，再加上分散培養(yǎng)項(xiàng)目會(huì)在任務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施上造成重復(fù)，為什么大型企業(yè)內(nèi)部仍然實(shí)行各顧各的人才培養(yǎng)項(xiàng)目？這一點(diǎn)實(shí)在令人費(fèi)解。實(shí)際上，有些企業(yè)已經(jīng)在創(chuàng)建跨部門的人才庫(kù)，培養(yǎng)具備綜合能力、能勝任各種工作的員工。這樣的做法雖非盡善盡美，但這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，提供一些適時(shí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，有助于彌補(bǔ)可能的差距。
準(zhǔn)則3
提高員工培養(yǎng)的投資回報(bào)
當(dāng)內(nèi)部培養(yǎng)是獲得管理人才的唯一途徑時(shí)，企業(yè)對(duì)培養(yǎng)成本不加重視也就情有可原了。甚至，它們把費(fèi)用高昂的人才培養(yǎng)項(xiàng)目看作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必要成本，這樣想也可以說是正確的。然而，現(xiàn)如今，導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度下降的種種因素，也為企業(yè)提供了機(jī)會(huì)，使它們能夠降低員工培養(yǎng)成本，提高員工培養(yǎng)的投資回報(bào)，就像它們從研發(fā)投資中獲得回報(bào)一樣。
要提高員工培養(yǎng)的投資回報(bào)，最新穎的做法就是讓員工分擔(dān)培養(yǎng)成本。既然員工可以在公開市場(chǎng)上用自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)賺錢，他們就是人才培養(yǎng)的主要受益人，因此讓他們有所付出也是合情合理的。美國(guó)法律規(guī)定，計(jì)時(shí)制工人不必分擔(dān)與當(dāng)前工作相關(guān)的任何培訓(xùn)費(fèi)用。但是，美國(guó)法律沒有規(guī)定，員工，哪怕是計(jì)時(shí)制工人，不需要分擔(dān)為未來(lái)職業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生的培養(yǎng)成本。
員工可以通過自愿參加學(xué)習(xí)項(xiàng)目來(lái)分擔(dān)培養(yǎng)成本，也就是在正常工作之外參加學(xué)習(xí)項(xiàng)目。假設(shè)員工的正常工作時(shí)間沒什么變化，收入也沒有增加，那么他們實(shí)際上是在免費(fèi)參加培養(yǎng)項(xiàng)目，不需要投入任何東西。目前有好幾家公司為有發(fā)展前途的員工提供機(jī)會(huì)，讓他們自愿參加由領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)參與的培養(yǎng)項(xiàng)目，有時(shí)公司還規(guī)定他們只能參加自己職能領(lǐng)域之外的項(xiàng)目。總部位于匹茲堡的PNC金融服務(wù)公司（PNC Financial Services）就是其中之一。通過參加這些項(xiàng)目，員工可以與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行接觸，拓展自己的工作經(jīng)驗(yàn)，并建立良好的職業(yè)關(guān)系。這些對(duì)他們今后的工作大影鎦????且燦興?凍觶?薔褪親約罕?蟮氖奔洹£
作為雇主，企業(yè)更愿意嘗試其他辦法來(lái)提高員工培養(yǎng)的投資回報(bào)，如延長(zhǎng)員工的留任時(shí)間，或至少要求員工得工作一定的年限。約有20%的美國(guó)企業(yè)要求參加培訓(xùn)或培養(yǎng)項(xiàng)目的員工事先簽署一份合約，規(guī)定如果在某個(gè)時(shí)間之前離開公司，他們就得退還培訓(xùn)費(fèi)用。這種做法同“碳信用”交易市場(chǎng)是一樣的，也就是為原來(lái)未計(jì)算的成本賦以一定的幣值。這一做法在新加坡、馬來(lái)西亞等國(guó)家尤為普遍：?jiǎn)T工會(huì)經(jīng)常流失，但新雇主一般會(huì)對(duì)舊雇主做出補(bǔ)償。
還有一種更有意思的做法，那就是，即使員工離職了，公司仍會(huì)努力以較小的投入與他們保持聯(lián)系。例如，德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Deloitte）會(huì)向特定的原公司員工通報(bào)公司的重要發(fā)展情況，并出錢為他們更新會(huì)計(jì)資格證書。如此一來(lái)，一旦這些人又想換工作，他們自然首先會(huì)考慮仍與自己保持聯(lián)系的老東家。由于他們擁有必要的技能，又了解公司的最新情況，一到任就能為公司做出貢獻(xiàn)。
準(zhǔn)則4
平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，保護(hù)投資成果
現(xiàn)在的員工具有很高的流動(dòng)性，其弊端是讓管理發(fā)展成果成為了“易逝品”，這在內(nèi)部人才培養(yǎng)鼎盛時(shí)期是從未有過的。過去，上司和高管決定著員工的職業(yè)發(fā)展，為每個(gè)人安排工作崗位。在組織人時(shí)期，為了滿足組織的長(zhǎng)期人才需求，公司會(huì)決定誰(shuí)可以擁有哪些經(jīng)驗(yàn)。個(gè)人幾乎沒有選擇權(quán)，如果員工拒絕接受新的崗位，那就是自斷前程。
如今，員工，尤其是最優(yōu)秀的人才，在工作選擇上擁有很大的自由度，如果他們?cè)诠纠餂]有得到自己想要的工作，就會(huì)選擇離開。為了留住員工，大多數(shù)企業(yè)改變了指揮一切的家長(zhǎng)作風(fēng)，開始進(jìn)行內(nèi)部公開招聘，員工可以申請(qǐng)空缺職位，在組織內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作。進(jìn)行求職跟蹤的Taleo公司最近進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示，80%的企業(yè)都在這樣做。例如，陶氏化學(xué)公司就開展了這樣的內(nèi)部公開招聘，結(jié)果公司的員工離職率降低了一半。
這些做法有效地將職業(yè)管理問題轉(zhuǎn)移給了員工自己。因此，企業(yè)對(duì)內(nèi)部人才的控制力大大降低了。員工的工作選擇未必符合雇主的利益，內(nèi)部沖突也在不斷增加，因?yàn)橐话氲拿绹?guó)企業(yè)在員工調(diào)動(dòng)工作時(shí)不再要求得到上司的批準(zhǔn)。
因此，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是找到更有效的方法來(lái)保護(hù)管理發(fā)展投資成果。要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵是要通過協(xié)商，找出能夠平衡各方利益的解決方案。麥肯錫公司（McKinsey）的做法是：把項(xiàng)目公布在網(wǎng)上，讓咨詢顧問根據(jù)自己的偏好對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序，同時(shí)負(fù)責(zé)各項(xiàng)目的合伙人對(duì)咨詢顧問也進(jìn)行排序。最終的人員配置由一位高級(jí)合伙人來(lái)決定，他會(huì)在尊重雙方選擇的基礎(chǔ)上，考慮哪個(gè)項(xiàng)目最有利于培養(yǎng)每個(gè)咨詢顧問的綜合技能。貝爾斯登公司（Bear, Stearns）則成立了一個(gè)調(diào)解辦公室，負(fù)責(zé)解決員工調(diào)動(dòng)工作時(shí)不同主管之間出現(xiàn)的內(nèi)部糾紛。
企業(yè)、員工，乃至整個(gè)社會(huì)的人才問題是相互交織的。企業(yè)希望員工能夠以它們可以承受的價(jià)格提供必要的技能；員工希望自己有發(fā)展前途，并能掌控自己的職業(yè)生涯；整個(gè)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)則希望企業(yè)和員工具備更高的技能水平，尤其是管理能力，而這類能力最適合在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培養(yǎng)。
這些愿望往往相互沖突，而靠現(xiàn)有的管理發(fā)展實(shí)踐又無(wú)法化解這些矛盾。雖然極少有企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用“組織人”這個(gè)管理理論框架，但這種思想仍然存在著，僅僅是因?yàn)槿藗儧]有其他什么選擇。這種思想來(lái)源于工程學(xué)，它的基本觀念是，我們可以通過規(guī)劃來(lái)保證確定性，不過這種觀念已經(jīng)過時(shí)了。然而，我們要想推翻舊的模式，就必須先找到新的替代模式，后者能夠比舊模式更好地反映出新的挑戰(zhàn)。如果說舊模式的理念主要源于工程和規(guī)劃，那么新的按需供才框架的理念則主要借鑒于市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)工具，因?yàn)檫@些工具能夠更好地適應(yīng)不確定性挑戰(zhàn)。按需供才模式為企業(yè)管理人才需求、實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)投資回報(bào)提供了一種方法，既平衡了企業(yè)與員工的利益關(guān)系，又提高了整個(gè)社會(huì)的技能水平。
適用于人才管理的運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)則
從供應(yīng)鏈管理角度來(lái)看，人才管理需要遵循4條準(zhǔn)則，其中2條解決了需求預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，另外2條解決了供應(yīng)不確定性。
準(zhǔn)則1 通過內(nèi)培和外聘相結(jié)合的方式來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)
大量?jī)?chǔ)備后備人才成本很高，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)調(diào)低人才需求預(yù)測(cè)，并計(jì)劃從外部進(jìn)行招聘，以填補(bǔ)人才空缺。有些崗位可能從外部招聘更容易一些，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)深思熟慮，決定把寶貴的人才培養(yǎng)資源放到何處：人才管理是一項(xiàng)投資，而不是一項(xiàng)權(quán)利。
準(zhǔn)則2 適應(yīng)人才需求的不確定性
需求的不確定性是無(wú)可改變的事實(shí)，明智的企業(yè)會(huì)設(shè)法去適應(yīng)它。一種方法是，把人才培養(yǎng)項(xiàng)目分成幾個(gè)時(shí)間較短的部分。例如，企業(yè)不是讓管理受訓(xùn)人員參加一個(gè)為期3年的職能培訓(xùn)項(xiàng)目，而是讓所有職能部門的員工一起參加一個(gè)為期18個(gè)月的課程，學(xué)習(xí)綜合管理技能，然后再返回各自部門進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。另一種方法是，創(chuàng)建一個(gè)公司人才庫(kù)，在需要時(shí)可以在不同部門之間進(jìn)行人員調(diào)配。
準(zhǔn)則3 提高員工培養(yǎng)的投資回報(bào)
提高投資回報(bào)的方法之一是，讓員工分擔(dān)培養(yǎng)成本。例如，讓員工自愿承擔(dān)一些額外的培養(yǎng)任務(wù)。另一種方法是，與離職員工保持聯(lián)系，希望有一天他們會(huì)重返公司，這樣就能收回對(duì)他們進(jìn)行技能培訓(xùn)的投資。
準(zhǔn)則4 平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，保護(hù)投資成果
有些人認(rèn)為，優(yōu)秀員工離開公司的主要原因，是他們?cè)趧e處找到了更好的機(jī)會(huì)。這也就使得公司的人才培養(yǎng)成為了“易逝品”。要想盡可能長(zhǎng)地保護(hù)人才培養(yǎng)投資成果，關(guān)鍵在于平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，讓員工參與自己的發(fā)展決策。