讓處于晉升停滯期的員工擔(dān)任內(nèi)部的顧問或講師，是相當(dāng)不錯的選擇。

　　每個組織都或多或少地存在一些晉升停滯的員工，即 “升不上去的員工”。這部分員工，要么工作績效達(dá)不到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或者沒有實現(xiàn)承諾，要么對于工作不再投入，只挑順手的做，而且做事固步自封。面對這些狀況，想辦法維持或激發(fā)起他們的興趣與斗志，乃至提升他們的技能，都是你身為主管不可推托的職責(zé)。
 

 

 

　　個人知識結(jié)構(gòu)和公司組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致晉升停滯

 

　　他們?yōu)槭裁?ldquo;升不上去”？排除個人因素，在社會技術(shù)層面上，有兩個主要原因。

 

　　其一，市場和技術(shù)的迅速變化，把員工送入了晉升停滯期。隨著年齡的增長，他們的技能逐漸偏離公司的核心目標(biāo)，未能跟上時代潮流。如彼德定律所說的，每個人到最后終將晉升到他不能再勝任的層次。

　　其二，金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響，加速了員工邁向晉升停滯期的步伐。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因為爬得愈高，職位愈有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織“減層”的壓力也越來越明顯。

 

　　讓員工明白公司真實態(tài)度

 

　　身為主管的你，為了造就和保持高績效的組織氣氛及提升團(tuán)隊的整體績效，必須為晉升停滯的下屬創(chuàng)造新的夢想，強(qiáng)調(diào)受人尊重而且能達(dá)成的目標(biāo)。當(dāng)然，這些目標(biāo)不再包括以職級、權(quán)勢與金錢衡量的晉升發(fā)展。

 

　　首先，坦誠面對，以誠相待。讓你的下屬（以及你本人）了解，每個人都極可能步入晉升停滯期。你必須要坦誠，直率地告訴下屬你對他們的前景有什么樣的看法，除了日常的正面反饋（需要注意的是，對于處于晉升停滯期的員工面言，太多的正面反饋可能會引起排斥，認(rèn)為是虛偽的，是一種憐憫而已）外，定期的績效考評面談一定要坦誠而實際，絕不能避重就輕、老生常談。否則，問題將永遠(yuǎn)是問題！
　　其次，讓處于晉升停滯期的員工獲得承諾，雖然不會再得到晉升，但他們?nèi)匀皇艿街匾�，仍然可以為公司出一份力，同時讓他們感受到自己仍具能力，而且能以其對公司的實質(zhì)貢獻(xiàn)而自豪。

 

　　日常工作細(xì)節(jié)上突出管理

 

　　1）績效考評

　　如果誠實而有效地執(zhí)行，員工對自己的表現(xiàn)就能有清楚的認(rèn)識。如果經(jīng)過績效考評，使員工能意識到你的判斷和他們修正過的期望是如此接近時，“升不上去”的負(fù)面影響就能減輕。應(yīng)付了事的績效考評與反饋面談只會收到反效果。

　　因為這種績效考評與反饋面談能讓員工知道他們在哪些方面做得不錯，在哪些方面則應(yīng)該加強(qiáng)。反之，如果你對批評自己的員工感到不自在而回避，會造成你的下屬只收到好消息。而且，員工便會將這種結(jié)果當(dāng)成一種承諾，認(rèn)為只要繼續(xù)有如此“優(yōu)秀”的表現(xiàn)，就會實現(xiàn)他們對于晉升所抱的（過高）期望。

 

　　2）培訓(xùn)與開發(fā)

　　這兩者之間有著重要的差別，培訓(xùn)是讓員工滿足當(dāng)前的工作需要，而開發(fā)則是讓員工達(dá)到未來的工作要求。對于你的下屬而言，培訓(xùn)與開發(fā)都是必要的。有些培訓(xùn)與開發(fā)是為了提高他們的工作效率或是為了未來發(fā)展的需要，有些則是為了避免或緩和晉升停滯所帶來的效應(yīng)而特別規(guī)劃實施的，還有一些則是充實下屬，以使他們有更廣泛的適應(yīng)性。

 

　　3）雙軌晉升通道創(chuàng)造晉升機(jī)會

　　如果員工表現(xiàn)的卓越才能在其專業(yè)團(tuán)體中獲得肯定，就能夠使優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員持續(xù)銷售產(chǎn)品，出色的研發(fā)人員繼續(xù)從事研究。我們注意到，許多這類人員被提升到行政職位，只因為那是向上發(fā)展的唯一途徑。這些人通常在行政職位上不是很稱職，而且經(jīng)常是做得很不開心。為了解決這個問題，國內(nèi)已經(jīng)有一些著名企業(yè)，諸如用友、華為、聯(lián)想等，開始實行“雙軌晉升通道”，即所有的員工都可沿管理線和專業(yè)線奮斗。

　　用友的晉升程式為兩個階段：

　　第一階段是培訓(xùn)考核階段，初學(xué)者經(jīng)過培訓(xùn)后上崗，再經(jīng)過一段時間的工作積累就成為有經(jīng)驗者，這時候德才兼?zhèn)湔唛_始分兩條線晉升。

　　第二階段是晉升階段，一些成績突出，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工開始按管理線和專家線晉升；管理線沿著主管、部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理的直線上升；專家線則沿著初級、中級、高級、特聘顧問的直線上升，其中主管對應(yīng)初級專家，部門經(jīng)理對應(yīng)中級專家，分公司經(jīng)理對應(yīng)高級專家，總經(jīng)理對應(yīng)特聘顧問，不同線的對應(yīng)等級者的工資福利待遇基本對等，但肯定比低等級的對等者高。

　　華為公司是另外一種格局，初到華為的研究生，做技術(shù)的要比做管理的每月高出一二千元。技術(shù)人員的工資起點不僅比管理的人員工資起點要高，而且漲得更快。華為的技術(shù)專家與管理者也有一個對等的關(guān)系，例如，從初做者到有經(jīng)驗者，是一個培訓(xùn)階段，以后也按管理線與技術(shù)線晉升。管理線分成監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者三個等級升職，而技術(shù)線則按專家、高級專家、資深專家線升職。其中，在工資收入上，監(jiān)督者與專家對等，管理者與高級專家對等，領(lǐng)導(dǎo)者與資深專家對等。

　　聯(lián)想集團(tuán)與用友和華為的晉升制度很相似，也是按管理線和專家線對技術(shù)人員實行雙重晉升，對技術(shù)人員還有分紅或贈股的獎勵制度，使職務(wù)上沒有突破的技術(shù)精英安心技術(shù)工作。

 

　　4）橫向調(diào)動

　　對這些人實施涉及不同責(zé)任與不同工作內(nèi)涵的橫向調(diào)動。一個人可能不適合當(dāng)前職位的工作或者在當(dāng)前職位上難以再有創(chuàng)新了，但是換了一個職位可能就非常出色或者煥發(fā)出新的活力。

 

　　5）組成短期的項目團(tuán)隊

　　這種做法可以讓員工在一個多元化的環(huán)境中擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔(dān)任的職務(wù)，以及此職務(wù)所帶來的挑戰(zhàn)都會因此擴(kuò)大。這些員工將會發(fā)現(xiàn)，相對于個人非常有限的發(fā)展空間而言，團(tuán)隊運作所帶來的可能性幾乎是無止境的。

 

　　6）做年輕員工的導(dǎo)師

　　處于晉升停滯期的員工，一般都已經(jīng)在公司里待了足夠長的時間，公司的精神財富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價值觀、企業(yè)精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕一代大受其益并迅速成長起來。這對公司、對個人，都極有好處。

 

　　7）在新單位扮演角色

　　雖然這種做法也許不在你現(xiàn)有的職權(quán)范圍內(nèi)，你還是可以盡一份心力，將這個點子“推銷”給高層。在領(lǐng)導(dǎo)這種獨立自主的新單位時，處于晉升停滯期的員工儼然扮演著執(zhí)行總裁的角色。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個必須呈現(xiàn)成果的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。

 

　　8）各種儀式與表彰

　　這樣的做法，即使在相當(dāng)龐大的組織中也會讓接受者感到受肯定及被重視。然而，這種獎勵絕不可以輕易授予，它們是贏來的，而且必須盡可能眾人皆知，使個人的價值能充分地呈現(xiàn)在大家眼前。只要你肯用心，方法是無窮盡的。例如，給表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供雙人晚餐不需要花多少錢，但是對其本人及其同事會造成相當(dāng)正面的激勵效果。

 

　　此外，讓處于晉升停滯期的員工擔(dān)任內(nèi)部的顧問或講師，擔(dān)任與政府部門或其他組織間的聯(lián)絡(luò)人等，都可以為他們的工作增添價值，也是相當(dāng)不錯的選擇。